春秋航空盈利之谜—实现协同的母子公司管控

中华品牌管理网， 2007-3-21， 作者： 白万纲   ， 访问人数：2331  共有(0)条评论 我要评论

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成熟的旅游市场有两个1比9：国内旅游占市场份额的90%，散客占市场份额的90%。，春秋国旅充分认识到散客市场的重要性，并将散客市场作为自身发展的重点。按国外经验，以散客市场为主的旅行社要想做大，就必须拥有覆盖面广的服务网络。基于此，春秋国旅在全国建立了38家全资分社，同时发展了800多家代理商。

春秋国旅实行的是代理批发制，上海门店、全国分社和代理商接收游客，借助强大的联网系统，春秋国旅总部得以快速处理海量的游客信息，将来自各地的散户游客进行组团，这样散客就成为团客，降低了单位游客的成本，也赢得了更多的散客。看来，春秋国旅称自己为批发商旅行社并无道理。

也许成立的初衷是为了旅游发展战略，春秋航空注定和国内传统的航空公司有很大不同。在国内，春秋航空已经成为低价航空的代名词，低价也成为春秋航空赖以生存的根本。春秋航空之所以能够坚持低价，主要是因为采取了“两高两单两低”的策略。

“两高”指的是高客座率和高飞机利用率，以提高飞机的利用率，降低单位航班成本，春秋航空的这两项指标均居全国航空业之首；“两单”指单一机型和单一舱位，以降低地面设施、维修、培训等方面的投入；“两低”则是指低营销费用和低管理费用，这依赖于春秋国旅众多的网点，以及电子机票网上销售。

协同发展

春秋国旅之所以能在旅游、航空领域都取得不错的成绩，靠的决不只是低价格，在企业的协同发展上同样有独到之处。尽管在追求低价格的过程中能够优化内部资源，实现资源整合，但也能带来许多负面作用。而协同发展能够提升资源整合的层次，使得春秋国旅的集团管控能力得到增强。

春秋国旅在国内建立了密集的网络，在上海有50多个连锁店，江浙地区有400多个，并在全国大中城市设立了31家全资子公司，其中每家子公司下设2-10家连锁店，庞大的营销网络，使得春秋国旅拥有很高的区域覆盖率，保证了稳定的客源，并且也有利于散客资源的整合，同时也为春秋航空的发展创造了条件。

春秋国旅不仅扩大区域覆盖，更注重区域协同。从春秋国旅在苏州成立分部，就可以看出其在区域协同上的高明。上海虹桥机场是春秋国旅的主力机场，在苏州设点可以充分利用地理距离上的优势，将苏南地区的游客吸引过来，为春秋航空赢得稳定客源。既为游客提供了便利，带动了旅游业务，又推动航空业务的发展，既整合了区域资源，又整合了跨行业资源，春秋航空此举堪称协同整合的典范。

春秋国旅还着力打造区域网络，大力推广网络旅游的概念。如春秋国旅与山西省11家旅行社签订合作协议，将区域网络覆盖陕西境内。区域网络能够集中散客资源，形成规模优势，保证散客也能享受到团队价格及优质服务。

春秋国旅深得协同发展的精髓，这在许多方面有所体现。春秋国旅除了加大在海外的发展，还加紧海外布局，在美国、泰国、香港等地成立了7家全资子公司，海外公司不仅使国内游客海外游的海外落地提供了极大便利，也可以吸引更多的海外游客进入中国，起到了双向连通的作用。而海外旅游的发展，也为春秋航空拓展海外航线打下坚实基础。

正因为海外通道的打通，春秋国旅才得以设计出全新的旅游产品组合，更好地发挥协同整合的优势。春秋国旅进入F1票务市场就是最好的例子，春秋国旅看到了F1赛事蕴含的商机，组织中国公民赴海外观看F1赛事，而随着F1中国站的启动，春秋国旅又面向海外市场，吸引国外游客包机前往中国观看F1上海站的比赛。春秋国旅此举堪称旅游产品与体育赛事的完美结合，充分利用自身资源优势，开拓了业务领域。

人员是企业协同发展中的重要因素，春秋国旅在人员管理上颇有心得。在旅游业，许多旅行社为降低成本，一味压低导游津贴，导致服务质量大打折扣。而春秋国旅则实行高薪养廉政策，维护了企业、员工和客户三方面的利益。

在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，包括景区采购、酒店预订等，导游大权在握，致使违规行为屡禁不止。春秋国旅则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路、监督等职能部门，直接对高层负责，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。

作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com


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