华润拿什么拯救华源 |
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华润的多元化道先后涉足零售、地产、食品等诸多业务。
如何处理华源的纺织和医药两大行业是一个很重要的战略选择。所以，对华润来说，如何整合战略是一场大考。 2.华润对华源的管控问题 建立科学合理的母子公司管控体制是对华润最大的挑战。这样的内在机制应该包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。 按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务。在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润母子公司管理模式正是的投资控股管控模式。总部作为一个投资公司，对下属企业而言，是股东，具有的人事任免权、财务政策权、资金管理权利、预算和评价考核权都是股东的基本权利。作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。 华润集团的总部在管控层面上只做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。 我们通过上面的分析，知道了华源危机的真正原因，即母子公司管控工作没有和企业的高速扩张和发展相匹配。同时，我们在华润出手重组华源的时候，一方面要看到希望和机会的来临，但另一方面要对重组后的资源整合和管控问题给予足够的重视。 华润重组华源，打的是一场持久战。这个过程，需要企业的勇气，更需要企业的智慧和耐心。华润如果想救华源于水火，就一定要找到华源危机的真正原因，然后在根本原因的基础上，针对性地加以解决。我们希望，华润能够跨越母子公司管控的障碍，为他人所不能为，凭借高超的整合和管控技能，创造新的奇迹。 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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| 标签： 危机 | |||||||||||||
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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