华润拿什么拯救华源 |
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华源集团，成立于1992年，是一个不折不扣的市场后来者，凭借着良好的国资背景，发展机遇，更重要的是领导者的雄心、魄力和非凡的开拓精神，不断通过兼并、收购、实现了超高速发展，不到十年，并购了90余家行业重点企业，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元，成为国内最大的医药集团和最大的国有纺织集团，创造了中国资本市场的奇迹，成为当之无愧的中国医药和纺织行业的巨头。
2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司部分股权，债务危机浮出水面。根据国资委委托德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债为251.14亿元，其中，子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元。母公司短期银行借款34.05亿元，政策性长期贷款7.23亿元。 其后，华源集团重组成为各界关注的焦点。2006年4月，喧嚣近一年的华源集团重组尘埃落定。华润集团已获得华源集团70％的股权——正式入主华源。至此，华源集团重组的连环大戏落下帏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的漏网之鱼来了一个一锅端。 华彩认为，尽管华润已经开始重组华源，但华润能否最终把华源从危机中拯救出来，关键取决于以下两点：一是华润能否找到华源危机的根源；二是能否找到解决危机的重点和方法。曾经风光无限的华源集团这个“巨人”突然间轰然倒下，从过去重组别人到今天被别人重组的命运转变，它本身肯定存在一些足以让它毕命的死穴和无法治愈病根。 一.华源集团危机原因分析 1.直接原因 据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三：一是原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高；二是短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高；三公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。 华源最初注册资本金只有1.4亿元，此后股东再未进行追加投资，并购所用资金多为银行贷款。华源的资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱对于其并购后的推模、管控能力提出了很高挑战——如果不能从并购企业的管理中实现稳定、充裕的正现金流，华源的发展模式将难以为继。 同时，大动作的收购和资本市场的得意，却不能阻止问题的蔓延和危机的爆发。本来就先天不足的资金链日趋吃紧，并购企业业绩普遍不佳，还在不断下滑，更为可怕的是这种厄运还蔓延到集团内原有的核心企业。资本市场、银行、政府渠道的政策性资金，全线紧张。华源集团旗下上市公司“华源制药“财务造假风波”、银行贷款不能按期偿还、作为股东之一的上海银行把华源推上法庭都是华源资金链紧张，进行调整甚至挣扎的真实写照。 |
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| 标签： 危机 | |||||||||||||
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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