中国企业高层的四大管理困境及对策

中华品牌管理网， 2006-9-19， 作者： 伍建乔   ， 访问人数：2795  共有(0)条评论 我要评论

第　1  2  页  

在正式进入文章主题之前，我们先来简略地理解一下经济基础与政治上层建筑的关系。

推荐的培训课程

从中国制造到中国创造-面向世界，中国... 中国人民大学中国企业家新领袖培养计... 中国企业家赴英国考察学习团 北京大学中国卓越总裁(企业家)高级研... 清华大学中小企业融资上市特训班 北京大学企业家后EMBA研修班 清华大学MDP（管理能力提升）系列课程... 中国人民大学工商管理课程高级研修班...

您是不是要找： 品牌传播 品牌营销 品牌战略 品牌 企业家 培养计划 接班人 领袖 英国 考察 卓越总裁

社会中的小组织与大组织，其实都有基础与上层建筑两个部分。马克思先生在他的政治经济学经典理论中论述了“经济基础决定政治上层建筑”这一观点，可是我们往往机械、片面地理解了马克思先生的观点。实际上，经济基础决定政治上层建筑的组织形式和方法，本是一种相对静态的客观描述，讲述的是经济基础与政治上层建筑之间的基本关系。但是，社会实践是鲜活的，主观与客观在一定社会综合因素的影响之下，会发生微妙的“化学”作用，并对事物的走向产生极为显著的影响，按照常人浅尝即止的思维，显然无法认识到事物变化发展的规律和事实的真相，而有些人则巧妙地掌握了事物的发展规律。譬如，国际著名金融投机家索罗斯先生在他的实践中，往往并不像一般华尔街金融家一样思考，他总相信市场会发生偏转，而他通过遍布全球的特殊人脉关系网观察和商业直觉去揣摩市场走势，甚至于能够巧妙地利用或创造人们的市场恐慌心理，旗下的众多基金和老板则随着他的指挥棒运转，从而获得了超常规的投资收益。
从我们的观察来看，经济基础与政治上层建筑之间的关系，相互影响的成份越来越大。随着信息社会和知识经济时代的到来，政治上层建筑所起的作用将会越来越大。具体到企业管理领域，企业所面对的内外部环境，以及企业自身所拥有和可以杠杆方式利用的资源，都是基本可以确定的，企业组织的战略、结构、流程以及其它要素的综合构成，也可以做静态描述。按照政治经济学理论的类推，我们也可以把企业组织结构、运营机制以及企业管理层归于上层建筑范畴。
企业本身的运营机制以及运营效果，将对企业产生最直接的作用，而人是起决定性作用的因素。就中国企业的实践来看，人力资源所创造的价值要远远大于其它资源所创造的价值。当然，人力资源所创造的浪费和损耗也要远远大于其它资源所带来的影响，一个企业是否优秀和具有市场竞争力，首先就在于它的高层领导团队是否优秀。
从国内著名企业由高层更迭所带来震荡频率及作用程度来看，每年都呈上升态势，有些则是多年恩怨，有些则是不断出现。譬如联想、华为、科龙、TCL、创维、长虹、伊利、方正、健力宝等许多企业，尤其以原科龙、TCL、长虹和原健力宝为典型代表，个别企业甚至造成了巨亏。也有许多企业一直坚持稳健的经营作风，保持了较好的发展势头。当然，在具体的每个企业里，可能在每一阶段都会有它原始的冲动，有的是为了激活组织，创造竞争机制。说震荡，并不一定就都是不好的，因为市场是鲜活的，而人总想在变动的世界里呆在心理合适区，因此，像波浪一样滚动前进也是一个不错的选择。说稳健，当然也不是所谓的四平八稳，经不得一点风雨，而是要具有抗风险的能力。但某些企业的震荡，并没有在可控制的范围内，往往造成了巨大的亏损，依靠银行财团的输血才能持续企业的生命，某些企业则不断被并购，而且又不断留下财务黑洞。
环顾国内众多企业形形色色的事件，我们总是抱怨基础太差，我们总是抱怨体制不健全，我们总是抱怨环境不好，我们总是抱怨运营机制不科学，却很少将我们解决问题的矛头指向自己，从来不敢指向企业的高层领导团队。在我的某些管理文章中，譬如谈到国内企业的执行力时，我也习惯于将执行不力的根本原因归结到领导身上。著名管理专家、培训大师余世维博士在他的成功职业经理人培训中也讲到，当企业产生问题要追究责任时，总经理在老板面前要一肩挑起，主管领导在自己的上级面前要将责任挑起，不能将责任再往下推，责任到我自己这里为止。不敢承担责任的人，显然不是一个成功的职业经理人。当然，一个不敢承担责任的企业领导人，当然也不会是称职的领导。没有好的领导，当然就不可能有好的团队。作为领导，先自己承担责任后，再将问题机理调查清楚，将运营机制理顺，人员调整适当，最后再把下属该承担的责任落实到人。
作为老板，首先要经常了解自己的基础，知道自己的家底，其次要找到称职的人来担负起组织运行的责任，把你的上层建筑理顺和理好。当然，在企业的所有问题中，最关键的在于利益分配机制和运营管理机制的问题。有专家或读者可能会认为，国内企业那么复杂，管理哪有这么简单，站着说话不腰痛。实际上，当我们将企业运行的种种现象，用哲学的方法来高度抽象，便会发现管理原来并不是那么难的事情。下面，我们来谈谈中国企业高层所面对的管理困境与对策。
第一，劣根文化，我们能够突破吗？
在与一些职业经理人交流时，他们认为，不管国企，还是民企，都程度不同地存在劣根文化，任人唯亲或任人唯近，内部关系错综复杂。管理改革新思路推进起来，困难重重，一个在外企看起来很简单的问题，在国内企业却要花更多的时间和精力才能搞定。即使搞定了这个问题，又会以另外的方式再出现。企业价值观难统一，操作难以标准化，并且不能形成规范化的体系运作。正当好不容易让各项管理改革推进顺利之时，却有人基于某种利益或动机在背后说三道四，如取得较好业绩却又有“功高震主”之嫌。正是“明枪易躲，暗箭难防”。纵是在外企具有资深经历的职业经理人回到国内企业，鲜有不折戈沉沙者。
一些老板也认为，国内职业经理人操守存在问题，职业能力没有标准化，人性难以掌控。每个职业经理人一进来，马上就不分清红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要自己来收拾。面对这种情况或曾经的经历，老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，让其它人来做放不下心。毕竟企业是自己的孩子，让保姆来全程抚养，风险太大。

| 更多