母子公司管控资本导向和战略导向模式分析

中华品牌管理网， 2006-10-11， 作者： 白万纲   ， 访问人数：1828  共有(0)条评论 我要评论

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最后, 在业绩评价方面。很明显, 资本型公司的评价手段主要是财务考核指标, 如投资、股本收益、总资产收益率, 利润、收入增长、市盈率等。在制定计划时, 这类企业通常将具体财务指标下达给子公司,指标完成情况成为评价的主要依据。 总体来说, 母公司最关心的是即期“投资回报率”, 一旦投资回报低于预期, 或对子公司盈利能力产生怀疑, 母公司很可能利用“退出”机制或转移资金而考虑其它投向。对于子公司管理层业绩的主要评价依据也是这类财务指标, 并由此发展了高级管理人员的“股票期权薪酬”制等激励方式。 在母公司将控制权充分下放的情况下, 子公司的经营状况完全由管理层负责, 将子公司管理人员的收入与子公司的资产回报率形成“线性联系”, 以较好地解决“代理问题”, 防止“机会主义”危害母公司的利益。

战略型公司, 其目标在于集聚战略资源, 建立战略优势, 争取长期利润的最大化, 如果短期盈利与长期目标产生矛盾时, 可能牺牲短期的获利。 如有的公司十分注重研发方面的投入或组织系统方面的建设, 有的企业在进入新市场之前常常进行试探或铺垫性投资, 这类投资往往构成公司发展的基础,但短期会影响盈利水平。由于母公司战略安排很大程度上决定了子公司的财务状况, 仅根据当前财务指标不能说明经理层的业绩和贡献, 因此业绩的评价多采用财务与非财务综合指标, 非财务指标可以包括: 企业或产品品牌形象、分销系统建设水平、市场占有率、新品开发成果等等。总之, 战略型企业评价往往注重子公司对整体战略实施的支持与贡献,不仅仅看阶段财务指标。

三、有效控制、资源构成与发展思路

上面的分析和比较显示, 从有效控制角度看, 资本型企业存在明显劣势, 这类企业对目标子公司的控制实际是必要时可以及时行使退出投资的权力或手段; 战略型企业面对的问题则主要表现在如何降低控制成本方面。

企业的资源构成是一个广义的概念, 泛指企业在发展过程中积累的各类资源的总和与结构状况,具体内涵包括企业的有形、无形资产, 软、硬件资源, 涉及人、财、物, 知识、经验等各个方面。任何企业的资源构成总带有明显的倾向性, 如特定的行业倾向性或经营领域倾向性, 即任何企业在发展过程中所形成和积累的资源其适用范围总是有限的。因此稳健的企业在发展中总是谨慎选择新进入的领域, 理想模式是尽可能寻求现存资源共享效应的最大化, 以确保规模扩张中控制成本或风险的可控性。

典型的战略型企业的发展思路是围绕理性战略实施的规模扩张。所谓理性战略包涵多层内涵。通常必须兼顾以下几个方面的具体要求: 一是要努力满足目标消费群的需求和预期; 二是要适应不断变化的经营环境; 三是要考虑发展目标与资源基础的匹配; 四是要建立与巩固相对于行业对手的竞争优势; 五是要在比对手更好地适应环境和满足消费者预期的同时实现股东或投资者的利益。战略型企业在战略实施过程中, 其形成的资源组合通常带有鲜明的所在行业的特征或倾向性, 竞争行业企业所积累的经验和知识则带有鲜明的竞争色彩或属性。除了需求快速增长和竞争水平起点不高等特殊情况外, 理性战略要求这类企业在跨行业的扩张中, 充分考虑原有资源的行业或领域制约, 以降低控制成本和进入不熟悉领域的风险。

资本型企业属于理财或财务投资行业, 成功的关键在于投资目标选择的质量、规避风险的能力和资金利用效率, 其核心资源主要是企业在融资、投资分析、决策和利用资本市场等方面的经验和专门知识。典型的资本型企业往往不具备足够的经验和知识以支持对投资目标领域具体经营层面的深入了解。这种资源构成的局限必

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