

“超级导购员”,变法日化专营店的终端竞争格局 |
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在目前的国内化妆品市场上,化妆品专营店这一细分渠道历经了20多年的发展,虽然其业务模式和营业规模已经日趋成熟,其作业流程和效益管理也已经日臻完备;但是,伴随着同业竞争环境的不断恶化和同质化竞争局面的持续加剧,日化专营店的终端竞争格局已经发生了巨大的变化,其影响更是意义深远。
危机如影随形 一月以前,在笔者最近的一次培训课中,不断有日化行业的代理商朋友向笔者提问:在很多县级市场上,一条街就有超过20家以上的化妆品店,每个月都有关张的和开张的,这到底是为什么?面对竞争惨烈的境遇,化妆品店的经营者又该怎样未雨绸缪、图存创新呢?!现在的店铺生意每况愈下、销售业绩不断严重缩水,需要厂家给予支持和帮助的时候,然而厂家却“靠不住”了?!区域品牌代理商只管督促销量和任务、厂家区域经理一味只顾查看陈列和销量,没有人帮助我们解决自己单店销售的症结和问题,这样下去,日化专营店又怎能从根本上发展起来呢?! …… 面对上述一揽子问题,笔者虽然做到了从容应对、滴水不漏,但是在培训课结束后的几日里,关于现实业务中的这些事故情节一直还是在笔者的头脑里辗转反侧,很难真正平静下来。 而后不久,笔者就这个问题同自己的一位挚友(现任国内某一线日化品牌市场总监)进行深入交流的时候,却得到了令人更加意外的“收获”,据这位业内朋友告诉笔者:由于今年上半年的经济通胀刺激、原材料和生产成本的上扬,企业上半年的销售任务指标完成了90%,但是年度利润指标却只完成了35%,面对如此“糟糕”的绩效财务报表,企业高层经过紧急磋商后、已经紧急修订了企业的年度营销预算执行计划,要求企业内部各部门开始在下半年减员增效、开源节流。 情急之下,新的行政指令开始从市场部和销售部两条线分别开始纵向垂直下达。市场部在确保不高出新预算成本的前提下,开始有序进行消减全国市场和重点区域市场的广告资源分解计划、媒介执行计划以及促销品定制计划;销售部在经过慎重确认后,也开始逐级下达了新的作业指令和目标预算修订纲要以及业务指标分解计划,具体总的原则是:在适度加大重点区域销售指标任务的同时,策略性地大幅度地消减市场推广费用项目,其中很重要的一项决定就是全面遣散原有各地区域市场的推广队伍,此项业务工作交由各地品牌代理商以及终端店铺来负责,而且企业愿意额外拿出月销售额3.5%的产品奖励来进行抚慰。 …… 通过上面的两个方面不同角度的实例回放,回想之余,或许我们不禁有些懵懵懂懂,原本市场竞争不断加剧的日化专营店渠道,区域品牌代理商和专营店经营者至所以在市场表现方面缺乏系统免疫力,实际上就是自身在很多方面还需要不断学习成长和经验汲取,如果没有了终端的推广支持和技术引导等综合服务价值的体现,区域品牌代理商和专营店经营者自然是不会理解的,也是一定会遭遇困难羁绊的。 解读终端竞争 许久以来,在日化专营店渠道关于厂商之间纷争和内耗一直都没有间断过,无论是领导性品牌还是跟进性品牌。放眼在终端业务的组织和推进过程中,区域品牌代理商和日化专营店业者总是习惯抱怨厂家的业务不作为和工作不到位,厂家品牌商亦总是在乐此不疲地指责着区域品牌代理商和日化专营店经营者依岸自重、目光短视以及过分依赖,那么这到底是什么原因?居然会将将原本简单的问题激化的如此复杂和沉重! 针对厂商之间无法形成最大化有效合力的客观现实状况,首先我们排除在意识沟通和组织协作方面的人为因素,如果我们仅从专业营销角度来进行分析,也许就不难探究出其中的内因和缘由,因为这一切皆源于生意指标的稳定增长以及目标客户的价值开发与维护管理。从专业营销角度来进行区分,所有的产品销售以及服务对象只可能分为两大群体:新顾客和老顾客。日化专营店要想取得生存和发展,就要首先在终端的竞争性经营中采取必要的营销技术,换而言之,如何不断开发新顾客,稳定和维系好老顾客就自然而然地成为了日化专营店的竞争生存法则。 |
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| 标签: 导购 | |||||||||||||
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来源:中华品牌管理网
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| 作者简介 |
冯建军1、资深营销实战专家和职业经理人,现受聘为香港怡和管理顾问公司日化美妆/健康品板块业务中国区特邀讲师;目前为《中国营销传播网》、《中国美容化妆品网》、《中国美容时尚网》、《全球品牌网》、《中国营销专家网》... 进入专栏>> |
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