联合，为何让经销商沦为“囚徒” |
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之间联合的博弈关系仔细分析的话，其实也是个典型的囚徒困境。 假设有该省有A、B两个经销商，按上述案例的情况，在该省投放100万元的广告费用，厂家负担50万元，所有加盟商联合起来负担50万元，如该省有25个经销商的话，那均摊到每个经销商的费用（需要付出的成本）即需要向指定帐户打款2万元，则A、B经销商的博弈关系可见下表： 注：（A，B）为经销商A与B的付出的成本 经销商B 不打款（不合作） 经销商B 打款（合作） 经销商A 不打款（不合作） （0，0） （0，2） 经销商A 打款 （合作） （2，0） （2，2） 套用上面囚徒困境的分析，假定A选择不打款的话，B最好是选择不打款，因为B不打款的付出的成本是0，而打款的付出的成本是2万元；假定A选择打款的话，B最好还是选择不打款，因为B不打款没有任何损失而打款需要付出2万元；即是说，不管A打款或不打款，B的最佳选择都是不打款。反过来，同样地，不管B是打款还是不打款，A的最佳选择也是不打款。结果，两个人都选择了不打款。这样的结果是所有的经销商都不打款，厂家的一半支持也泡汤，A和B经销商虽然没有任何损失，但确错失了使用100万元广告费用提升自己当地品牌的机会；而最好的结果是经销商A和B都打了2万的款，虽然A和B都付出了2万的成本，但由于这个联合成立，厂家与经销商的资金都到位，就可以获得100万元的广告投入回报。扣除A和B付出的2万的成本，A和B等于白白拿到98万元的对当地市场的广告投入。 这就是经销商个体的理性导致集体的不理性，经销商个体的最优选择导致了集体的最差选择。上述案例的经销商与厂家的联合最终以失败告终。 这个案例实际推进的结果也证明，虽然部分经销商打了款，但由于一小撮经销商落入“囚徒困境”，采取不打款、不合作的态度，甚至联名上书厂家的领导，要求废除这个联合投放方案，最终使这个方案没有执行下去，无疾而终。 根据博弈论的理论，如果要让博弈的双方实现互相妥协与合作，达成最优的选择，要有必要的威胁与承诺。 再拿上述的囚徒困境举例，所谓承诺，在囚徒困境中就是囚徒向对方相互许诺，在下一次博弈时会采取让对方有利的行为，也就是不坦白与对方合作；所谓威胁，就是某个囚徒告知对方如果下一次博弈时其采取招供策略而不合作，在第三次博弈时就会采取不利于对方的策略，即招供。 其实，在社会生活中，承诺与威胁是非常常见的现象。比如女生告诉她的男朋友，如果他敢结交第三者，只要被发现一次，就立刻分手，这是威胁；而她男朋友向她发誓绝对专一，决不会背叛爱情，这就是承诺。 再回到上述的经销商联合案例，对一小撮拒不合作、拒不打款的经销商没有必要的威胁和承诺存在。拒不合作的经销商从其他经销商那里得不到威胁，因为经销商是松散的联合，没有类似行业协会式的组织，不可能对拒不合作的经销商有任何处罚，所以，不合作的经销商也有恃无恐。对厂家来讲，可以对不合作的经销商进行威胁，比如取消代理资格、强行从经销商的货款中扣除广告费用。如果厂家这样做的话，就可能逼迫不合作的一小撮经销商就范，去与其他经销商合作。但厂家这样做的可能性很小。厂家的主要顾虑就是本来是个好事情，一威胁强制的话，厂家就成了经销商的“恶人”，这个是厂家不愿做的。 所以，对经销商来讲，期冀与其他经销商能联合起来做些事情，特别是牵动到每个经销商的切身利益时，由于“囚徒困境”的存在，是非常困难的，流产的可能性非常大。对厂家来讲，由于“囚徒困境”的存在，也没有必要担心经销商会真正联合起来，与厂家对抗。这种事情发生的可能性是非常小的。厂家很多时候，也非常明白这个道理，对经销商乐得分而治之，各个击破。 韩锋：营销智慧引擎 北大国际MBA（BIMBA）, 历任松下电器（中国）有限公司/沃尔玛中国总部/海尔集团海外本部/皇明太阳能集团高级营销管理职位。是中国营销界集外企、国企、民企、创业型企业经历和经验于一身的【营销活化石】。“锋言锋语“之个人营销博客/播客：http://blog.sina.com.cn/coolwindhan，联系方式：coolwindhan@yahoo.cn，MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871欢迎赐教。 |
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来源：中华品牌管理网
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 韩锋在品牌建设、国际营销、营销策划、终端实战、消费者研究、营销创新、中小企业品牌塑造、品牌国际化推广、营销团队建设、营销管理等领域均有理论和实战的深厚积累和造诣。... 进入专栏>> |
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