集团公司的管控面临转折点

中华品牌管理网， 2007-1-15， 作者： 白万纲   ， 访问人数：1316  共有(0)条评论 我要评论

中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出

曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新

型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。

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往日庞大的德隆帝国，银行略为收紧银根就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。

现在，中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系？如何加强对集团公司的有效管控？以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。

管控体系改革到了转折点

自上世纪80年代中期以来，随着我国改革开放的不断深入，中国的集团公司发生了巨大的变化，可以说已经进入一个新的转折时期。其中一个显著的标志就是集团公司的数量增多和规模扩大。2003年，中国大型集团公司达2692家，比上年增加65家；共有成员企业（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家（编者注：数据来源于《中国企业发展报告，2004》）。

根据中国企业联合会和中国企业家协会举办的《中国企业500强》2004年评比，中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP（11.67万亿元）的77%（见图1）。企业资产规模的不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。

中国集团公司进入新的转折时期的第二个显著标志，就是国际竞争力的提高。随着集团规模的扩大和核心竞争力的提高，许多集团正在进行新的经营战略和结构调整，并逐步走出国门，参与国际竞争。2004年进入世界500强的中国集团公司已经达到18家，比2003年多了7家。其中在中国500强企业中排名第一的国家电网公司名列世界500强的第46位。（编者注：数据来源于《中国企业发展报告，2004》）。还有许多企业虽然还没有达到世界500强的规模，但在海外市场上的品牌知名度却越来越高，如海尔、TCL、华为、联想等等。2003年底，仅全国2692家企业集团的海外投资额就达到174亿元。

第三个标志就是内部关系的变化。许多集团公司建立了现代企业制度，初步形成了母子公司体制和规范的法人治理结构，其内部成员企业之间的关系多半已从过去的行政关系转化为产权关系。同时，许多集团公司还通过产权结构多元化在不同程度上对资源进行了有效的整合，相当一批集团已进入了资本市场，实现了部分上市或整体上市。

第四个标志就是由市场和业务模式的变化而带来的组织架构的新变化。改革开放初期，处在供不应求状态下的市场是卖方的市场，企业关注的是如何取得技术和扩大产品规模，以便尽可能快地占领市场。这时通常被企业使用的是直线职能制的组织架构。而单一市场竞争的加剧和其它市场机会的增加，诱使许多企业不同程度地走上了多元化发展的道路。有些企业沿着本产业的价值链进行扩展，如宝钢集团、中石油、中石化、华能、神华等；有些则围绕着与核心技术相关的领域发展，如东风汽车、TCL、创维等等；有些则是专事“资金运作”，什么赚钱就做什么，不太考虑行业的相关性，典型的如德隆、红塔、三九等集团。而不论这些集团公司的业务模式如何发展，原有广泛运用的直线职能制组织架构都不再适应现有业务模式的需要。因此，事业部制、矩阵制以及混合制的组织架构都逐步凸现。再加上市场资本的参与、上市子公司的出现和产权关系的多元化，使得集团公司的组织结构变化更加复杂，也使集团公司的管控水平得以提高。

管控难题

但是，中国集团公司的弱点仍十分明显的。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。（编者注：数据来源于《中国企业发展报告，2004》）。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。见图2。

二是我国集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。我国的集团公司有一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。

三是集团公司的管控机制方面还缺乏创新。不仅反映在产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，而且反映在集团公司的内部管理上，如机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。

市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。
作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com


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