门店分权考验家乐福管控能力 |
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3．管理架构管控方面 为应对中国零售业开放，2005年4月，家乐福在中国实行了一轮管理架构大变革，将“中国区—7大区域—门店”的三层管理架构，调整为“中国区—4个大区—10个区域—门店”的四层管理架构。
管理架构的变动在一定程度上影响到了门店的管理，这也是2006年家乐福频繁曝光食品安全问题的原因之一。罗国伟虽然从去年4月已参与中国区管理，但要实现其“成为北京、上海、成都和广州等我们所在的34个城市当地最好的零售企业”的目标，新一波的人事调整不可避免。三年两次大的架构变动，对正在加速行驶的家乐福而言，难度可想而知。 华彩认为，家乐福在进行管理架构方面的调整时，要充分考虑到稳定的因素，尤其是人事方面的巨大变动；调整时，要充分考虑调整后的管控问题，把调整和企业的稳定及以后的有效管控结合起来全面考量。在管控时，把对人的管控和业务的管控作为管控重点。 4．供应链管控方面 罗国伟上任后推出的变革举措，影响最大的是设立城市采购中心(CCU，citycommissionunit)，负责当地供应链管理。家乐福建设中的CCU（城市采购中心）地位愈发重要。家乐福过去与供货商的促销谈判大权，已从每个店长手中统一到家乐福中国15个地区采购中心手中。而追溯到去年1月份，家乐福中国计划建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，就是为加强门店统一物流管理。 成立CCU的目的主要是为更接近当地供应商，以更优惠的条件采购到适合当地市场的商品。同时，家乐福保留了全国商品部和大区采购中心，一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理，二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购，以保持其在一线品牌的议价能力。 华彩认为，家乐福取消了单门店采购和供应商配送制度，取而代之以区域市场统一采购和五大区域配送中心统一配送。集权改革最终将更加有利于门店的灵活运作，区域采购以商品为纽带与门店形成了更紧密的结合。此外，之前存在的一些相对效益差的门店资源利用不足，以及由于门店权力过大滋生的一些腐败现象也可以在一定程度上避免。但区域市场特殊性、物流系统信息化水平、交通系统发达水平、供货速度等都将面临战术层面的考验。同时，权力的下收上放，导致权力完全集中在小区域市场管理层手中，因此对家乐福中层管理人员的管控素质和能力来讲是一个极大的挑战。 华彩认为，家乐福在对供应链的管控方面，要把握好如下两个重点工作。 第一，规范采购流程，严控商品的入品与出品质量管理。近期家乐福在中国媒体上的出现频率很高，但遗憾的是都不是令人愉快的事情，尤其是食品质量方面。不仅在世界杯风潮席卷中国之时突然爆出出售假冒世界杯用球的风波，更被国际环保组织绿色和平 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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| 标签： 管控 | |||||||||||||
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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