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某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理案例
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中华品牌管理网，
2008-7-2，
作者：
柏明顿
，
访问人数： 1180
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【客户背景】
该品牌空调制造企业脱胎于原国有大型企业集团，199*年改制为民营企业。经过几年的创业与发展，现公司总占地面积600余亩，拥有员工数千人，其中各类高级工程技术人员400余人。公司现拥有十二条现代化的全自动生产线和三条进口多功能电脑检测线，是目前国内最大的专业空调制造企业和OEM供应商之一。
【现状分析】
通过深入调查，我们发现该公司在管理方面主要存在如下问题：
◆管控模式粗放:产供销无限权，人财物有限权，在实行事业部制的初期是适宜而且可行的；但各事业部业务经营环境发生变化，发展阶段、速度出现不一致后，一视同仁的同质化管控手段很难适应、支持不同事业部的发展需要，且造成了目前管理中的一些困惑；
◆部门权限模糊:总部和事业部职能部门权责不清晰，如行管部、财务部、信息中心等；
◆职能缺失:部分核心职能缺失，不利于业务支持、协调和控制，如没有设立人力资源部，人力资源工作目前基本停留在日常人事为主的基础管理层面；
◆职能分散:部分核心职能分散，业务责任不明确，如家用空调事业本部，供应部设计划科、物流部设计划科、制造部设调度室，计划职能分散，交货责任难落实；
◆行管部各项行政管理工作比较到位，但人力资源管理工作整体上不成系统；
◆缺乏深入细致的人力资源规划，岗位描述体系不完整：岗位职责界定的清晰度可能不高；岗位的任职要求可能需要明确；岗位能力和技能要求缺乏；
◆正式的考核体系基本缺位，已有的体系不尽健全；
◆薪酬根据入职谈判时确定，没有反映出岗位价值、能力差距和工作业绩，不能体现贡献差异，欠公平；
【解决方案】
◆对公司组织架构进行变革，家用空调事业部、中央空调事业部、热泵科技事业部的制造职能从中拨离开来，组建新的制造事业部，实现利润中心与成本中心的分离，以致管理重心更加清晰化，各事业部总经理将更多的精力关注本事业部核心竞争力的提高；
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