明基分手西门子，输在管控

中华品牌管理网， 2006-11-15， 作者： 白万纲   ， 访问人数：2129  共有(0)条评论 我要评论

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明基最新出炉的财报显示，在手机业务部门的拖累下，其第三季度的净亏损额达到了122.2亿新台币，高出第二季度28.8亿新台币。

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过去的一年当中，在中国台湾高科技股整体表现尚可的大背景下，明基的市值却蒸发掉了40%。严峻的财务压力让明基不得不提前做出调整，近日，明基宣布，不再投资总部位于德国的手机子公司BenQ Mobile GmbH＆Co OHG，并向当地法院申请破产保护，同时撤出欧洲手机市场。明基方面认为，“将这一业务良好运转的机会已经非常小了。”

公开资料显示，明基在过去一年中先后向明基移动注入了8.4亿欧元资金，最终的收获却是累积近6亿欧元的账面亏损。并购失败对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。

明基将德国西门子全球手机业务纳入麾下，曾一度被视为非常“划算”的交易：明基分文未花，西门子手机业务带着2亿5 千万欧元投奔而来。明基董事长李焜耀表示，其看中收购对明基成长为国际化企业的意义：解决专利技术问题；品牌提升力量；国际化管理人才；以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场。对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李焜耀当时信心十足。他曾多次强调，已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢。而通过双方“开源、节流”的整合能够扭转西门子手机业务亏损的局面。

整合是并购中的关键，大部分并购失败是因为整合出现困难。在收购西门子过后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度等等。这些整合既有战略层面的，也有执行层面的。

一般来讲，管控体系的设计大致分为八个步骤，其中核心部分包括管控体系实现目标的集团战略的梳理、管控模式的选择、组织架构三个部分。

首先，作为集团公司管控体系建立基准的集团战略，在合并后没有进行很好的梳理。而在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。代工出身的明基擅长低成本、大规模制造，对于已经进人技术稳定期的产品，明基能够根据客户的订单迅速实现低成本量产。另外，多年研究品牌之道的台湾企业，对“行销”也是日渐娴熟，行销手段灵活多变。而德国人的严谨、细致是出了名的，其手机以产品稳重见长。这两个核心竞争力不同的企业在战略层面如何整合，事关重大，包括未来集团的发展方向如何，未来的发展是建立在什么样的能力基础之上等等。而民基在整合过后，却将主要精力放在部门整合、处理库存以及联合品牌的宣传上，对于战略层面非常重要的企业核心竞争力，产品线等问题都没有涉足，导致手机新品迟迟未能上市。

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