|
|
 |
| |
|
| |
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
一个企业，在它还是一个雏形或者说是处在家庭式作坊的时期，家庭化的管理是维系生存与发展的最好模式，当它发展到一定的规模，具有一定产能和市场以及拥有自己的品牌后，多元化的管理空间随着企业的成长不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在温州，家族式企业的现代化转型成为温州鞋企的一个难题，目前的状态显得难以适应市场的发展，可谓步履维艰！
（2）、经验主义在作怪。有人说，企业家缺的是思维，企业缺的是人才，没有思维的老板只凭经验来运作企业，其结果是可想而知的，好人才到了这个企业也会成了庸才。
经验是一篇历史，也是一种财富，如果一个企业只一味地承认过去，而不展望未来求发展，经验将会变得腐朽而不值一文，据笔者亲身体会，习惯性的经验主义加之家族化的管理是阻碍人才战略的重要因素，具体而言，在企业内部，某个部门根据企业实际发展需要，结合企业制订一套合理的发展方案，这个方案往往刚开始或还没开始，就会被“我们以前没有这样做，还不是成功了”、“等等看吧”，或者“我们没有必要对某某做出投入”等等理由而拒之门外，新的方案被一些老板认为是“烧钱运动”的开始，这种现象在中小型鞋企表现得非常突出。
创新是企业发展之道，一个企业要想创造新的辉煌，就必须善于请贤、留贤、用贤，刘备如果没有诸葛亮之助，也就没有“三国鼎立”之势。这里有一个知名鞋企老总善于纳柬的成功案例，就从正面来说明了这个道理：
某鞋企总裁办主任斗胆给老总发的电子邮件的部分内容如下：
·多品牌发展后，在目前情况下，是整合在一起经营，还是单个品牌分开操作好？
·营销的成功以前是粗放式的成功。是否有必要从粗放式的经营转向精细化运作
·在人才的使用上是否需要更加技巧化
·如何保证企业决策更加地科学化，决策真正的智囊团在哪里？
·企业真正的核心竞争力在哪里。是个人，还是团队；是营销还是生产；是制度还是文化，还是没有形成？
·企业文化如何从“老板文化”转向“企业文化”，如何保证企业文化的可持续发展性，老板的思想如何落地？
·我们已经是一个优秀的企业，下一步如何从“优秀”走向“卓越”，如何在温州脱颖而出？
·如何保证企业从个人的成功转向团体的成功与持续成功
这位总裁办主任以后在自己的自述故事中写到：“这是一次赌博！……”，不过，他赌成功了，因为，这次的邮件得到了他老板的重视，在老板从香港回来召开的一次总裁办公会上，老板一字不落地念了出来，希望能引起高层的重视。这就是一个企业老总成功用贤的案例。如今这个企业在知人善用的老总领导下，企业不断创新，该企业发展已成为皮鞋行业唯一一个行业标志性品牌，当然这位总裁办主任也应该功不可没，正由于该集团总裁办主任与企业一同发展，他也被评为“中国企业最具敬业力职业经理人”荣誉称号。
（3）、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。据笔者平时与同行交谈以及调查表明，企业从事高层管理的人员最头痛的事就是企业只问责而不授权，螺旋式的目标管理让人永远看不清目标在哪里，距离有多远。从而也就造成了企业的高层管理人员流动量远远大于员工流动量。
|
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
