“父母之命，媒妁之言”的婚姻也能很幸福 |
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从上面的分析可以看出，因为中纺院这些企业对中石油的原料由高度的依赖性，所以我们有充分的理由相信，在合并后的整合中，他们会进行的比较顺利，并且会尽快实现协同效应。
二.华彩对其加强整合和管控方面的建议 尽管中石油无偿并购中纺院占尽“天时，地利，人和”，并且在产业链的互补和整合的顺利性等方面也无可挑剔，但是我们认为，这只是他们迈向自己宏伟目标的第一步，前面的路上还有更大的挑战和困难需要解决和面对，合并后的整合和对新集团的管控情况将决定这场“婚姻”最后的结局。 1.合并后对双方的资源整合问题。 尽管上面说到，中纺院的企业对中石油的企业在原料上存在很高的依存度，这只是说明双方在整合的顺利性会比较大，但这并不必然意味着出现完美整合这种结果，因为除了这个因素外，真正落地的整合还需要其他条件的配合。 在双方进行资源整合中，我们建议他们考虑采取如下方式：第一，业务方面，“合并同类项”，把业务类似的公司合并在一起，同时考虑将盈利水平较差的聚酯公司予以出售，因为聚酯化纤行业利润率较上游产品低，不少聚酯公司目前都处于亏损状态，中石油在纳入中纺院进行整合后，最好只保留盈利能力较强的设计、工程部门；第二，人事方面，因为其作为国有企业的特性，我们建议他们在对员工进行重组时，要做好各种配套工作，如员工的分流和安置工作，兼顾好企业本身的需要和社会的需要，不可能采取和民营企业完全一样的人事整合措施。 这两项工作应该是他们在整合中的重点。 2.对新企业帝国进行管控的问题。 中石油在合并中纺院以后，无论在规模，业务范围，人员结构，企业文化，财务状况，还是在管理的难度，面临的风险和机遇，都发生了很大的变化，尤其是如何对这个更加庞大的企业帝国进行有效的管控，保证其始终走在良性的发展轨道上，更是一种前所未有的挑战。纵观历史，我们发现很多企业，倒在了自己急剧扩张的道路上，一个很重要的原因是企业在高速发展的同时却失去了控制。巨人集团，德隆集团急剧扩张失控轰然倒塌都是一些鲜活的案例在警示着我们。 中石油一定要做好三个方面的管控工作: 首先，战略管控方面。中石油要处理好如下几个问题，第一，投资组合战略；第二，业务组合战略；第三，横向管理战略。这是中石油在进行战略规划时要重点关注的三个方面。并据此进行总资源配置决策和重大经营决策。对于一个规模急剧扩张的企业来说，战略管控事关企业的命运和前途。 其次，人力资源管控方面。一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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