人事决策的制定程序

中华品牌管理网， 2006-11-8， 作者： 张众忠   ， 访问人数：3515  共有(0)条评论 我要评论

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“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。

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”这是常识，又是现实。正是这种常识和现实，使众多的民营企业家不敢授权，甚至只相信自己的亲信，也使企业很难聚集到所需要的人才。因而在企业的发展过程中，企业能不能发展、做大，解决人事管理决策——用人的问题是一个关键。

人事管理决策与授权相关，但却又不仅仅是一个授权问题。很多人都说：“我没有找到可用的人。”“有能力而不忠诚，我不敢用。”

这里的问题，实际上是对一个人的能力的评价和对一个人的忠诚程度的判断问题。如果能够准确地评价他人的能力、判断他人的忠诚程度，人事管理决策问题就变成了一种简单的加减计算问题。

 如何准确评价他人的能力？到目前为止，还没有人找到一个百分之百有效的方法。心理测评对他人的潜能的把握有一定的帮助。但往往因为问题的答案要由被评价人自己选择，他在选择时又总是会揣度测评者的意图，所以这种评价常常会因此失去其客观性。同时，潜能与能力不是同一概念，潜能转化为能力有一个知识积累的问题。没有相应的知识和经验，潜能永远也无法转化成能力，而知识、经验的积累也许是一个漫长的过程。另外，这种评价工作又过于专业化，只有心理学家才能做出有效分析评定。所以，它很难成为在人事管理决策过程中能普遍运用的方法。

剩下的唯一方法也就是实践检验法。即通过“做过什么”、“做成什么”、“在什么情况下做成的”三个问题的检验来确定其已有的能力。这里的问题是，一个人才的成长，总是存在一个由没有做过到做过的过程，总是需要有人把他放到相应岗位上去做，这就使企业在用人上难免要承担一些风险。

如何降低这种风险？方法是“小步快跑”。

何谓小步？小步就是从一个岗位提升到另一个岗位，这岗位条件要求之间不能有太大的差距，只能是部分条件要求有所提高。

何谓快跑？这就是只要他在一个岗位上有是所表现，干成一件事之后，就提升到更高的岗位上去，不要强调多长的履职时间。

海尔集团管理人员很年轻，平均26岁，但在海尔用人的过程中，很少出现大的失误，其中一个重要经验就是严格坚守这种“一步快跑”的选人、用人方法，而且在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高材生。娃哈哈也运用了这一方法保证了企业的稳定发展，众多并没有多高学历的家庭妇女，通过实践检验和锻炼，一步一步担当了众人，并做出了出色的业绩。太阳神喜欢用名牌大学的高材生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。

 “小步快跑”实践检验法的操作要点，可概括为五个方面：

■  对企业中有发展培养余地的员工，普遍建立开发党案。明确他们“做过什么”、“做成过什么”、“在什么情况下做成的”的记录。对于自荐或推荐新进的员工，包括高层人才，要求提供能证明的“三问题检验”经理记录。

■  明确用人岗位的具体条件要求，明确界定其心理能力、责任要求、知识结构、技能水平和身体素质等要求内容。

■  比较候选人成功地担任过的职位条件要求与用人岗位条件要求，确定差距的大小。

■  对候选人进行比较，就他们担任过的职位条件要求与用人条件要求的差距排序。

■  结合忠诚度要求，最后确定人选。

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