一体化母子公司管控为宝钢集团成功插上翅膀 |
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宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了两个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。
1998年之前，宝钢采取高度集中的运营管理模式，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。在与上海冶金控股集团公司联合之后，由于子公司涉足行业增多,一体化运作管理难度大，难于取得预期的规模效益，因此上海宝钢集团公司采取了战略设计型的管理模式。
运用战略型管理模式，母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标，经济效益大幅度增长，在 2003年《财富》世界500强中排名第372位。
但是，随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配置，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。
为此，宝钢制定了新的发展战略，“一业特强，适度相关多元化”，从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终。建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，进而成为国际资本市场上的公众化公司。
 （图：宝钢的相关多元化体系） 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 来源：中华品牌管理网 |
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 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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