TCL跨国并购陷入困局－失败还是重生 |
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3.TCL集团加大整合力度，促使北美彩电业务扭亏 2005年公司花大力气对北美业务进行制造、开发、销售等方面大力整合，整合后的北美业务简化了销售环节，压缩了人员费用，经过一年多的流程再造和整合，2006年上半年TMT在北美的销售量和销售额都与去年同期相比有不同幅度的增长，同比大幅减亏，TCL彩电北美业务在2006年第三季度也首次扭亏，实现净利润0.31亿元。
4.剥离欧洲彩电业务，快速“止血”，缓解公司资金压力 公司2006年10月份通过董事会决议剥离欧洲彩电业务，通过这次欧洲彩电业务的剥离，公司将能够迅速的止住欧洲业务的亏损，公司欧洲彩电业务的重组内容主要包括：将在欧洲终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组；TCL多媒体也将视情况出售其在欧洲的资产和库存。 TCL集团对于欧洲业务的迅速处理反映出公司对于海外业务的深入认识，这次欧洲业务采用迅速、止血的策略不同于公司对于北美业务重组运作模式、重构业务流程的方式。重组后的欧洲业务将在一个简单的商业模式下运行，大幅减轻了由于欧洲业务持续亏损导致的财务风险，同时保持了TCL集团在欧洲市场上的通道，为欧洲业务未来恢复增长买下伏笔。TCL这种审时度势、以退为进的智慧值得我们认真的思考。 5.结构调整、文化整合等措施的实施促使移动通讯业务复苏 TCL集团报表显示公司手机业务已逐步复苏，经过国际化并购后的结构调整、文化整合等措施的实施，中国市场业务首次达到季度收支平衡，连续二个季度获得整体盈利改善。2006年第三季度，公司移动通信产业实现手机销售277万台，与去年同期相比增长15%；实现销售收入13.94亿元。公司实现海外销售221万台，与去年同期相比增长48%，占手机总销量的80%；国内销售56万台，与去年同期相比下降38%，占手机总销量的20%。 6．出售非核心业务改善财务状况 TCL集团与法国罗格朗集团签署协议，将旗下国际电工公司和楼宇科技公司以总价近17亿元卖给全球开关插座巨头罗格朗。TCL得到一大笔现金，大大改善资产负债、损益的情况以及现金流。 7.制定“135”规划收复国内失地 为了收复国内失地，目前TCL集团在通讯业务方面正在推行“135”规划：自2007年起，一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技并在中国市场首先胜出的手机公司。 （二）变革组织方面 1.改组董事会。董事会成员由15人变为12人，副董事长由2人变为1人。 2.组织流程再造。重新审视企业的愿景、使命、价值观，重新梳理经营战略、品牌和产品战略。重新明确了TCL的愿景：成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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