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我曾跟一个制造业的销售经理聊天，他曾跟我说，他们是超级打工仔，给像国美、苏宁以及一些小的批发零售商打工。这是行业的一种现象，没有办法，竞争太激烈，大卖场渠道议价能力太强。我跟他说，摆脱渠道控制力不是没有可能。首先你们需要纠正一个观念，就是不要把你们企业的业态仅仅定义成制造业。另外就是渠道肯定不局限在卖场、家电批发商那里。最后一个就是品牌建设不一定要依赖广告。
听我说完，他很糊涂，于是我一一分解开来：
1 企业的业态不唯一
如果自己仅仅定义成制造业，没有为顾客提供多元化的价值，就等于把机会让给了与消费者最近的终端——零售商。零售商为消费者提供便利和愉快的购物经历，而厂家除了售后服务之外，缺乏与顾客有效的互动，尽管有的企业坐CRM，但是更多是流于形式，后续价值断档，品牌认知差异不强。
相反，如果企业不把自己定义成制造业，而是服务业，从多种角度、多个层面去迎合客户心中感觉，那么就能打造更强的品牌差异出来。
举个简单的例子：蒙牛是做牛奶的，可是它却将自己跟超女渗透到一起，轰轰烈烈搞了场娱乐营销，使得其优酸乳有一种不同的“品味”。
还有一次听索芙特老总讲，索芙特家是做化妆品的，但是它借用超女之势，注册了几个商标：玉米一族、凉粉一族等等，并在商场让它们来一个重新再PK，这也是巧妙提升品牌额外附加认知价值。
另外这次新飞高了非奥运营销，美女助威团都是通过娱乐化营销，也是增加品牌信赖感和偏爱度的多元化手段。
而且厂家可以寻找更多的战略伙伴，借用水平战略为你们共同的目标客户提供多元化的价值，这样往往是低成本的共赢。花小钱办大事。这时候企业的业态不局限于制造业，而是为顾客整合多元化价值的服务商。
2 渠道并不唯一
如果制造商进把卖货的渠道放在传统的家电连锁卖场、自建的销售网点和常规的经销商店，我只能说这还远远不够。
如何借用别人的渠道，借用他人的力量就要看你能够为他人创造哪些价值，你能打造一个多么诱人的共赢平台，吸引更多人与你合作。用整合资源的手段共同做市场。
当时，我就给他举个简单的例子，我问他，什么场合能够很多人看一台电视，他想了想说，好像很多，但是不是所有都适合卖电视吧。我说当然。但是我给你举几个例子：现在很多人喜欢去的一个场所就是KTV，那里肯定有电视，而且每天客流量还很大。这是品牌展示和传播的一个节点。如果你们能够给一些知名的KTV提供免费的液晶电视，同时与他们谈判，在其房间就是巧妙地布置广告吗。同时，留下厂家的直销电话，如果有需求，直接打电话即可。同时，还有书店、火车站、酒店等很多公共场所都可以策略性地开展合作。成为品牌传播和出globrand.com售的渠道，只要做好电话营销和物流配送就行。
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