|
|
 |
| |
|
| |
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。企业重视大客户无可厚非，但是，“一切为了大客户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。
因此，无论是大客户还是中小客户，始终还是企业的客户，企业只需要给予客户适当的利润，保障客户经营风险，相互配合，相互协作，就完全可以取得更好的市场业绩。
四、三类大客户
工业品行业的大客户在类型划分上大致可以分为：内在价值型大客户、外在价值型大客户、战略型价值型大客户三大类。
1、内在价值型客户——价格敏感
内在价值型大客户，即交易、产品价值型大客户。对这些客户来说，价值是就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对产品有很深的了解。内在价值型大客户知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望费用价格能够尽量合理，或在采购方面获得便利。
内在价值型客户往往比销售人员还要熟悉购买的产品，是一个成熟的买家，所以他们认为销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，情况会好些。
典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。
在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。交易型大客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买。
案例：IBM反方向推动交易型客户需求
阿梅里奥说，在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70%以上。而在中国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30%左右，因此在国外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。
大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在交易型客户里成为我们的一个重点。我们原有的IBM大客户和交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们就能向上游供应商提出更稳定的需求。中小企业大客户大多产生的是1到10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求比较高的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方向推动客户的需求。
交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图在中国以外的地区复制过来。作为实验，我们已经把这个模式的精髓和具体的做法，在印度和香港进行了几乎完全一样的复制，并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业的两倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下来，我们会在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。
2、外在价值型大客户——产品增殖
|
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
