成功领导者须不断领悟经营之道 |
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“CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。
领导者尽管总是被认为具有很强的掌控和驾驭能力，也被认为从痛苦和失败中磨砺了梅花般的香味，但疑问始终存在： 领导者应该具备哪些方面的能力? 领导者应该如何修炼？ 这种修炼对他领导的企业意味着什么? 我们的研究成果表明，一个领导人常常面临这样几种关键情景下的挑战：以战略远见驱动企业，对企业成长的掌控，对发展方式与路径的变革，对自身定势的突破。 过去，我们强调领导人的基础能力，但大量的研究证明，这些能力只是元素而已。而对这些能力的综合应用，来对付一个或多个特定的情景，才是领导人的修炼难题。 缺乏战略远见——索尼神话的终结 2003年，曾经被企业界奉若神明的索尼CEO出井伸之竟然被评为“最差经理人”,是什么原因导致这位业界英雄得到这么一个令人尴尬的头衔？ 这大概主要是因为索尼在出井伸之的领导下失去了技术上的领先性，转而变成了一个以娱乐产品为导向追求规模效应的企业。在盛田昭夫时代，索尼一直强调技术为王，但是随着电子制造业利润的下滑，出井伸之重新定义索尼的品牌内涵，将索尼从一个“电子产品”变成一个“电子索尼”，他放慢了在电子技术研发上的步伐，而把重点放在游戏、娱乐市场的开拓上，失去了在技术上的领袖地位。当然,在市场选择上，放弃中国也是出井伸之犯下的一个方向性错误。 连续答错几道关键题，好不令人扼腕。但为什么之前没人发现呢? 索尼神话的破灭，难道仅是出井伸之一个人缺乏远见吗？之前业界对出井伸之的狂热追捧是不是帮凶呢？当各种商业媒体对索尼的“三驾马车”盛赞之时，在业界传颂他们在娱乐产业上巨额投入时，我们也扮演了那些印第安人的角色，让出井伸之们从我们身上找到了一种印证，反而更强化了他们的意图和信心。 丧失掌控之局——帕玛拉特一再出问题 液态奶生产曾高居世界第一的意大利乳业巨头帕玛拉特1995年进入中国，凭借全球乳业巨头的良好形象和雄厚的资本，市场初期开拓非常顺利，产品迅速占领各大超市的货架，一时间公司如日中天，似乎拿下中国市场已如探囊取物。但高管在对公司发展的掌控上开始出现重大失误，坚持基本不做媒体广告的原则，并且一直坚持推行高档产品战略，导致生产销售越多，亏损越大，难以支持。 随后该企业在欧洲市场不断调整自己，一会传来好消息，一会又传来坏消息，总之几次三番的振荡之后，终于传来高层为了某种原因造巨额假账高达100亿美金的消息。 当帕玛拉特公司前总裁坦齐被送上警车时，他态度坦然，信心十足，微笑着向围拢的大批记者挥手致意。但接受讯问后，他彻底崩溃了。他承认亏空有100亿美元，他说他也不明白这些钱是怎么消失的。他一直试图把责任全盘推给他的旧部下们。 再后来,坦齐在狱中表示,为了挽救他一手打造的帕玛拉特公司,他愿意将他在家族公司里的股份、他的豪华游艇和私人飞机都转交给新的管理层。但不再会有人听他的了。 关注变革——宏基之变 当宏基股票跌到9元新台币的时候，头发已经花白的施振荣不得不再度出山。此前，他已经退居二线多年，“享受大权旁落的乐趣”。但是，到2000年底，他有些着急了，他说:“CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。” 施振荣曾以“群龙无首”来比喻宏基分散的管理模式，并以此为豪。他坚持这样做的理由是:IT变化快速，不适合采用制造工厂中央集权式的管理方式，必须让每个人都有强烈的“拥有感”和“责任感”。正是坚持了这个理念，宏基现在在全球41个国家拥有232家公司、35000名员工，是台湾最大的进出口厂商。 但“群龙无首”也会造成各自为政、重复投资、资源浪费的弊端，当这些弊端严重到一定程度，危及到宏基的生存与发展时，施振荣不得不亲自站出来治“群龙无首”的病，他取消了集团下设的各次级集团，整合重复投资的事业，简化组织与流程，提升执行能力。 任何一种组织管理模式都是一把双刃剑，“群龙无首”正确，治理“群龙无首”也必要。 施振荣为宏基动的另外一个大手术是，将代工业务和品牌业务彻底分开，让原来最可能是接班人的林宪铭像明基李耀当年一样出去单飞，施振荣将宏基的自有品牌交给了原宏科董事长王振堂管理。 施振荣为宏基动的第二个手术是，将宏基向服务转型。作为台湾IT的精神领袖，施振荣每年都会发布一个有关于整个产业的新理念，诸如微笑曲线、全民电脑、XC等等，施振荣2002年提出了“微巨服务”。他说，和往年不同，“微巨服务”是正投入巨资进行着的一个业务。 突破自我——韦尔奇的自我突破 1996年，韦尔奇在《财富》论坛上蔑视地宣称:“我的办公室没有电脑，我不需要电脑”。而到2000年，韦尔奇领导下的GE已经跑在传统经济的前面，韦尔奇的新绰号也变成“e-杰克”。 64岁的韦尔奇是怎样开始拥抱互联网的？韦尔奇自述对互联网的认识始于1998年中期，特别是到圣诞节时，当他发现GE的办公室采购所有用品都在网上，而比他年轻17岁的太太珍妮也在网上给外孙买东西时，他想:“如果我再不注意它，我会作为一个思想保守的土老帽退休。” 另一件触动韦尔奇的事，是他到欧洲时，发现GE下属的一间保险公司的总裁老跟他讲“mentor”(辅导老师)如何如何。原来他的mentor是每周末教他两三个小时计算机的人。 1998年，韦尔奇决定邀请著名的Sun公司的CEO麦克尼利加入GE的董事会。韦尔奇说，麦克尼利对GE的作用在于:他用我们通常不用的速度谈话，他带给我们和IT有关的紧迫感。那一年，韦尔奇的GE终于和互联网拥抱了。 成功的领导者需要不断领悟经营之道，要思考如何修炼自己，如何去驾驭各种复杂情形。这是一个痛苦而漫长的过程，也是一个挑战自我超越自我的辉煌过程。 来源：《培训》杂志 |
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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