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2005年03月02日 15:12 国际商报 记者：王亮
访北京经点基业库存控制技术有限公司总经理 程晓华
领先企业肯定拥有成功的运营模式，拥有行业的最佳实践，拥有优秀的管理人才。在物流供应链特别是库存控制领域，曾在多家跨国公司担任高级供应链经理的程晓华先生， 拥有丰富的实践经验并著作等身。本报记者日前就零库存和领先企业如何看待中国仓储业等问题，采访了北京经点基业库存控制技术有限公司总经理程晓华。
记者：您是库存控制的专家，我们很想了解一下近年来制造业一直比较热的零库存问题。
程晓华：我在讲课和与客户接触中，从来不提零库存，它仅仅是一种理想。零库存在我看来，不要说国内企业经营运作水平，就连IBM、诺基亚等企业自上而下也不提零库存。
记者：领先企业现在也不谈零库存？
程晓华：日本和台湾企业谈零库存。但他们从来就没有人做到过零库存。戴尔喊零库存最响，但它在国内也放弃了零库存。
记者：提倡者做不到零库存，口号响亮者放弃了零库存，这又是为什么？
程晓华：零库存实际牵扯到一个库存的战略定位问题。目前在库存问题上存在着两种观点：一种是热衷零库存，见到库存就要消灭掉；另外一种观点是拥有一定数量的安全库存。这两种观点都是有问题的。
按照我在IBM、诺基亚、摩托罗拉等企业的工作和合作的实践中，在实际作法上都不提倡零库存。因为零库存只是一种境界。而即使单从境界的角度考察零库存，也存在一些问题。
库存战略需要恰如其分地定位。零库存把库存减少到最低点的目的，肯定是为了提高物流周转速度，提高资金使用率，这个愿望没有问题。但从另一个角度，从物流供应链的角度看，有一句话叫“羊毛出在羊身上”，你没有库存，我的库存和运营成本肯定会增加。如果上游是重要和关键的供应商，会想方设法把库存和成本转嫁到下游身上，甚至重新考虑合作问题。
记者：在企业库存战略中，您更倾向于哪种观点？
程晓华：我既不提倡零库存，也不提倡安全库存。
安全库存实际存在两个问题。一是只要有库存，就会有风险。二是从另一个角度讲，怎样定位安全库存，库存多少是安全并且能够应对市场波动，这也存在着不安全问题。
如果把零库存当成一种境界，企业可以向这个目标靠近，但一定要合理。
零库存是一种极端，企业过分追求零库存，得到的好处，可能抵不过付出的代价。一个企业如果刻意实施零库存战略，自上而下的执行力又非常坚决，外部因素就不得不认真考虑了。因为市场和客户的需求是不断波动的，供应商的情况可能随时都有变化，国内物流配送市场也是非常不稳定的，遇到特殊情况，比如前年的“非典”，零库存就变得非常危险。
我们提倡的是合理库存，这个合理库存的概念非常广泛。比如手机制造，最贵重的是主板，配套的还有壳、按键等等部件，不同的物料价格不同、用量不同、采购期不同、生产损耗不同、物流成本不同，根据不同物料的实际情况，综合运筹，制定一个合理的库存计划，这才是最关键的。
我认为，至少在现阶段，不易提倡零库存，尤其是我们国家经济发展水平和企业管理能力目前的状况下。
记者：我以前看到过，您把库存比喻为流程的无缝粘接剂，这应当怎样理解？
程晓华：库存可以连接供应链各方的关系和利益，如果没有库存，大家的合作关系和链条就会断掉。在供应链上的一个企业，都存在着上下游的供应商和客户，在供应商和客户前后，还有其他的供应商和客户，一方情况的波动，肯定会影响其他方面的波动。物流和合理库存实际上起着重要的连接作用，从某种程度讲，没有物的实际连接，供应链上的企业合作是没有意义的。
记者：您在多个跨国公司工作或与之进行过合作，根据您的实际经历，他们在企业经营管理中，把物流经理和库存控制管理人员放在什么位置？
程晓华：以制造工厂为例，总经理下面有生产部、工程部，还有一个位置高半格的供应链管理机构，高级供应链管理经理下面设置五个部门，包括计划、物流采购、仓库管理、进出口业务、供应商品质管理。这五个部门与生产部和工程部平级，而高级供应链经理相当于副总经理。
凡是与材料和客户打交道的事情，都在高级供应链经理这里管理，包括供应商和客户。供应链管理的计划部门制定生产计划、物流采购计划、库存计划，其中生产计划还要与客户接口，因此这个部门改成了需求供应链部。大部分美国公司都是这样设置，这个结构在制造业是非常有道理的。
记者：我们近来在关注中国的仓储业，您作为高级供应链经理是怎样看待中国仓储业的布局、设施以及仓储外包问题的？
程晓华：我们在做星网工业园项目时曾经探讨作仓储外包问题。从选择来讲，位置是一个重要因素，包括物流路线和供应商交货是否方便，以及口岸管理因素等。但现在更重要的是考核仓储企业的能力问题，一个是软件方面的信息系统问题，能否与制造企业对接，而现在的仓储企业在这方面非常差。对生产制造企业来讲，物料可能包括上千种，信息系统能力如果太差，就无法保证数据的准确性，就有可能在生产中出问题。另一个问题是仓储企业的配送能力，能否将生产需要的物料配送的生产线上。如果不能，对制造企业来讲，仓储外包就没有意义，还不如自己在生产线旁边建一个仓库，外包反而多了一个环节。
以上两个问题，如果仓储企业能够解决，肯定会使生产企业节省仓储费用、人力成本、管理费用。但现在的实际情况包括国外公司，能够做到直接上线的只有一两家，而且做得非常艰难。当初建星网的时候，是要求所有的企业都不设仓储的，而现在几乎都有仓库了。
从生产制造商的角度考核中国仓储企业，有几点是比较重要的。一是库存数据的准确性，这会有相当严格的要求，比如在IBM，库存的准确性要求是100%。二是由于生产企业的物料，在库存环节经常处于快进快出的状态，仓储企业能否做到与上游供应商的信息连接，甚至要与货运代理连接，能否做到安全顺畅。此外还有人员素质、管理制度等多方面的要求。
程晓华先生，一个真正从制造业成长起来的库存控制与供应链管理专家，目前兼任多家国内外知名咨询公司、物流公司、制造业高级顾问。程先生自1995年起进入外资制造业从事MRP、MRP-II、ERP的研究与应用，曾经为大宇重工业、Dunham-Bush空调、中航集团、IBM微电子事业部(MD)、芬兰ELCOTEQ等著名外资企业工作，先后担任过生产计划员、物料计划主管、采购与物流经理、高级物料经理、需求与供应链管理经理等重要职务。程先生曾经多次在IBM中国、西门子中国、诺基亚中国，以及香港、芬兰、墨西哥等地，参加项目管理、供应链与物流管理、工厂管理等研修活动；作为IBM北京工厂的项目经理，全程参与设计并实施了北京诺基亚星网(国际)物流工业园项目的概念、流程以及信息系统。代表作有：《制造业库存结构分析技术及其应用》、论库存的惯性及其解决方法》、《集成式国际工业园供应链与物流模式研究》等。
来源：中华品牌管理网
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