麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨

　　综观落差，我们不禁疑问，同是世界顶级的快餐企业，同为连锁 经营体系，麦当劳 拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成如此悬殊的反差？在笔者看来，绝非如此简单。

　　1．战略为纲，速度至上

　　常言“心有多大，天地就有多大”，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

　　肯德基：

　　1、 先知先觉，起点本土

　　早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣。在充分吸取香港发展失败的教训后，他深刻地认识到在这个古老大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。

　　1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

　　同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。

　　经过1年多的考察，王大东这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”1987的11月12日北京前门第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。

　　2、 追求卓越，速度制胜

　　肯德基自进入中国市场之初，百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为其在中国设立了远景目标：把肯德基（KFC）做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。

　　为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

　　——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％的特