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互联网公司“流量、产品、运营”关系大解析


中华品牌管理网   2019-07-11  作者:佚名    访问人数:0  共有(0)条评论 我要评论
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做好产品定位与细分,做好运营管理与服务,如此这样,我们的创业项目所面对的流量才不会浪费,也只有这样才有可能将这些流量转化、提升,变现,这是互联网公司运营管理的王道。

互联网公司“流量、产品、运营”关系大解析
   近日我在公号上看到一个故事FM挺有意思,内容大多是财经创业的故事,此类FM将深奥的财富创业用“故事会”的方式传播给受众,看的人当然很多。这年头,谁也不去看专业的解读,能听听段子就能知道平时难懂的创富内幕,谁不愿意呢?

我觉得这是一个好的思路,这事会有流量。

说这事,只是其一,重要的是我看到我认识的一个老板在哪说自个创业失败的故事,那听的就更真切了。这个老板不是别人,就是原来北京广告人书店的老板徐智明。他的创业故事,让我再一次关注“流量、产品、运营”这个互联网互联网+时代培训体系建立及工具运用—赠送培训系统软件(系统软件实操落地演练)互联网+时代培训体系构建课程,为了配合互联网+时代大数据的要求,许老师将向所有学员免费赠送其自有知识版权且倍受业界好评的“摆渡人”培训管理系统,并教会所有学...[详细]互联网化的会员营销转型及复购提升互联网化的会员营销转型及复购提升培训,帮助学员一起探索电销转型互联网的战略路径,一起分析互联网转型的成功案例,电销行业互联网转型之流量运营与营销提升,内容...[详细]互联网时代的品牌经营互联网时代的品牌经营课程,旨在帮助了解中国互联网战略,把握中国经济的未来形态;了解互联网+时代名牌的意义,定位企业品牌标准;了解中国各行业品牌榜样,创中国...[详细]互联网+集团全球战略资金管理及实践案例互联网+集团全球战略课程,旨在帮助了解企业资金管理历史与集团资金管理架构;掌握资金分析体系:报告、投资、融资、外汇;学习京东的资金管理案例和资金平台管理;...[详细]公司创业的重要关系处理,教训深刻啊!

广告人书店的事,就是一个传统市场的需求填补,并没有多少内容可说的。可说的是他搞的那个“快书包”业务,实际上是一个周边电商的项目,如同是线上711。就这样一个电商品牌,起名为“快书包”,主打“一小时送到”。品牌名与实际运营产品无关联,还有歧义,不知道的还以为是卖书的呢?买个副食,需要“一小时送到”吗?这个流量准确吗?

他还不是现在的“闪送”,他的项目和这个流量是不一样的。

在亏了500万之后,项目失败了。还好,花的并不多。

现在徐总在各大平台讲述自个失败的故事,首先承认定位错误,产品功能诉求错误。当然,运营上的问题就更多了。这三大问题,实际上,每一个创业者都相当自信的,当项目创立起来以后,没有人会认为自己是错的。而在实际的运营当中,恰恰是这类问题发生了重大错误而不知,最后导致创业失败。

徐总是我熟悉的人,虽然,他的事我没有参与,只是远远的听说,但一听说就完全明白了。

现实也是这样,有些很明白的事,运营公司常常是犯错最多的。

流量实际上就是用户,没有流是则没有产品,没有产品则没有运营。

流量:用户在哪里?谁是我们的用户?用户都在那里聚集,在哪里汇聚,他们有什么需求,都是什么样的人,我们如何为他们服务。找流量看似人人都会,人人都明白,实际上,常常都会看错。流量搞错了就是战略性的错误,后面的产品,运营全盘皆错。

产品:用户为什么要你这里来,你能为他们解决什么问题?在移动App时代,一个App解决一类问题,一类APP解决一种问题。每一种App之下的规则、数据、服务器体系、商品、店铺、算法机制都有不同,这关乎精准的产品设计与定位。一点马虎不得。有道是,大部分项目的第一产品经理就是老板,但老板只看到了流量,并没有能力打造一个好的产品,那么,接续流量的产品经理就显得非常重要了,这是个生孩子的人,身体不健康,生出的孩子可想而知。产品经理一头连着程序员和技术中台,一头连着销售和合作伙伴。

它同时也是流量与运营的中枢,太重要了。

运营:如何服务市场,提高用户的体验,实现品效合一?光有流量而无收益那是叫好不叫坐,就是耍流氓,这是不可以的。运营是个品牌营销活,地推?拉新?搜索?种草?两微一抖?有效处理B端客户和供应链关系?真正实现即有流量又有转化,实现品效合一,这不是一个容易的活,那要凭实战经验,是干出来的能力才能驾驭。

在时下的互联网圈,最牛逼的产品经理都来自于BAT,由他们分化出来的产品经理创造了一个又一个独角兽公司,核心在于他们这三者的关系都明白,而且有超强的处理能力与管理能力。

腾讯的产品,阿里的运营谁可超越?百度在产品与运营方面都泛善可陈,可对流量的搜索谁还比它更牛逼?

不要搞那么多功能,你只要在一项上有所作为就能将流量截流下来,成为你的现金池。

产品这件事实际上是流量的服务者,运营的支持者,没有好的产品一切都是浮云。

有流量就是在有市场需求的地方,创造了好的产品,有了好的产品要保持高效的运营,才能更好的服务于用户。2018年10月,腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整,是为在运营上的重要行动。现在旗下的六大事业群:WXG(微信)、IEG(互动娱乐)、PCG(平台与内容)、CSIG(云与智慧产业)、CDG(企业发展)、TEG(技术工程)。针对流理与产品特性最了价值最大化的运营变革。

以产品功能为事业群体制,而不是以内容划分事业群体制,以内容划分运营体制,那完全是传统公司的做法。

腾讯业绩表现最好的两个事业群——WXG和IEG,是腾讯的流量担当、创新支点;IEG则是五大工作室群构成的松散自治体,是腾讯的利润引擎和现金牛。

OMG(网络媒体)和MIG(移动互联网)被并入SNG(社交网络),形成了全新的PCG。此前,OMG在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”;MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG,核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”,重新走上了上坡路;

其次,云服务被从SNG(前台)、TEG(后台)当中剥离出来,加上其他事业群的企业软件和AI技术,成立了全新的CSIG。

最后,各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS(广告业务线),由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”,因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。

看看腾讯这种“诸侯林立”的联邦体制,完全是按产品功能与流理来进行运营的。连运营收益分账结构都是,腾讯公司层面扣除30%;微信或QQ分走30%,作为导流的代价;市场团队和运营团队各自分走5%~10%;剩下的由研发工作室支配。在整个流程中,研发工作室自负盈亏,多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队;

再看看阿里巴巴,也是根据业务体系进行拆分管理的:

零售业务,包括中国在线零售(淘宝、天猫、聚划算等)、新零售(银泰、盒马鲜生等)、全球及跨境零售(速卖通、天猫国际、Lazada等)。其中,前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎,后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群,例如天猫、盒马都是独立事业群。

批发业务,包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴之地”,虽然现在对收入和利润的贡献都很有限,但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面,具备一定的战略意义。

消费者服务(O2O)业务,包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分,在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义。

数字媒体和娱乐业务,包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。

物流基建业务,包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。

阿里妈妈,即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台上为商户提供广告服务,而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的,相关数据也由它进行整合。

阿里云,中国最大的公有云平台,同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后,阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。

创新项目,包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月,UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

蚂蚁金服,为阿里提供支付、金融方面的支持。

阿里是一个“中央集权”体制,各项业务融合为一个紧密的整体。

通过以上腾讯与阿里的管理运营服务上的设置可以看出。当一个公司产品确立之后,负责养孩子的人非常关键,他一定是按不同的孩子的功能特点来设置不同的奶妈,如此这样,才能上一个个孩子相安无事,相势发展壮大。

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标签:财经创业运营管理产品定位财富创业
来源:中华品牌管理网
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