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真正有效的管理,不在于天赋,而在于……


中华品牌管理网   2019-06-19  作者:彼得·德鲁克    访问人数:0  共有(0)条评论 我要评论
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“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生认为:如果我们不能有所成就,就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,也没有什么意义。而且,这种“和谐相处,愉快交谈”恰恰是恶劣态度的伪装。

真正有效的管理,不在于天赋,而在于……
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反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系。

那么,怎样才能拥有真正有效的人际关系呢?以下,Enjoy:

在一个组织中,管理者管理者成长地图-目标管理与计划落实管理者成长地图-目标管理与计划落实课程,旨在帮助学员了解怎样找出各部门和各岗位的KRA和KPI关键业绩指标,掌握如何设计销售、财务、HR等部门和岗位的绩效奖金,如...[详细]管理者成长地图:情境领导管理者成长地图:情境领导课程,旨在使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素;提升个人影响力是高绩效的基础;通过培训找到提升影响力的有效途径;了解...[详细]卓越管理者胜任之道-领导力提升卓越管理者胜任之道-领导力提升课程,旨在帮助掌握自我领导、领导下属、领导同僚、领导上司的全方位领导力修炼方法;熟练掌握情境领导、教练式领导及高效能团队建设...[详细]中高层管理者的八项修炼中高层管理者的八项修炼课程,主要内容包括知人自知的领导素养,成就高效率管理者的六个习惯,管理者沟通能力的提升,抓住情感需求打造凝聚力团队,领导者的情商修炼...[详细]拥有良好的人际关系,绝不是因为他们有“与人交往的天赋”,而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献,他们的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

有效的人际关系,有下列4项基本要求,而着眼于贡献,正可满足这些条件:

互相沟通;

团队合作;

自我发展;

培养他人。

01互相沟通

互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。但结果收效甚微。

沟通之所以不易收效,是因为我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。

仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。

这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。

上级对下属说得越严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。

因此,他肯定常常问他的下属:

“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”

有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会在主管的意料之外。

换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。

下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也就与他们的主管越不相同。

此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

出现这种分歧时,主管和下属双方究竟谁对,通常并不值得重视,因为上下双方已经建立了有效的沟通。


02团队合作

强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

“谁需要我的产出,并使它产生效益?”

这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人(既不是他的上级或下级,也不是授权给他或他授权的人)的重要性。

这种认识,正是一个知识型组织的现实:在一个知识型组织中,主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队,工作才能有效。

各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

例如在一所医院中,所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家,都必须共同合作。

他们面对同一位病人,但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。

然而,他们必须为一个共同目的而工作,而且必须符合总的行动计划,即主治医生的治疗处方。

但是从组织结构的立场来说,他们各有各的上级主管。

而在医疗工作上,他们各自尽其所长,以专家的身份各尽其责。

同时,对一位病人的任何特殊情况及特殊需要,每一个人都必须相互告知。否则,他们的努力很可能只会适得其反。

在一个医院里,如果人人都已将重视贡献,养成了一种近乎天性的习惯,则他们的配合与协作肯定不会有困难。

反之,如果没有这种精神,则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有说教,也仍然不可能有这样的横向沟通,自然也不可能形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

知识工作者必须专精于他的本行,必须对自己的能力和工作标准负责。

从正式组织形态来看,他们“隶属”于某一专业职能部门——例如医院中的生物化学部、护理部等。

从人事管理立场来看,他们的培训、档案、奖惩、升迁等,也是由专业部门来管理的。

但是他们在实际工作的时候,却必须是团队中的一位负责任的成员。

他们的团队由来自全然不同领域的知识工作者组成,以当时承担的特定任务为中心。

在今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。


03自我发展

个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

如果我们自问:我对组织能有什么最大的贡献?

这就等于是说:“我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”

04培养他人

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。

而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作。

关于自我发展,我们所知的还很有限。

但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。

他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。

反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

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标签:现代管理人际关系管理者管理
来源:“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创
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