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员工翅膀硬了就想走,到底该不该挽留?


中华品牌管理网   2019-06-12  作者:许玉林    访问人数:0  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

人力资本和非人力资本一样,具有抵押属性和看护属性,但人力资本和非人力资本的区别在于,人力资本的两个属性是合二为一的。什么意思?即我有价值,这是我的抵押属性,同时,我是我自己的看护者。

员工翅膀硬了就想走,到底该不该挽留?
   我的工作经常需要和一些做企业的人交流。有次参加一个电视节目,一个企业老板给我讲了这么个事儿。

他们是外向型企业,经常有机会把员工送到国外培训。前段时间刚有一批员工培训回国,其中有个女孩,回来就要离职,他也不知道该怎么办。

节目里有个专家就问他培训合同签了没,他说签了,专家说你看至少有个约束。那老板说我签了又怎样,专家不吱声,说劳动合同带了吗,我给你看看合同条款怎么写的。

我故事讲到这,大家知道出事了。出什么事啊?咱们暂且不说这个制度追诉成本有多高,就算这个员工赔了钱,这个钱企业拿到手了,员工还是走了啊。追诉赔偿对企业有意义吗?没意义。你唯一的结果还是给你干活儿的人没了。所以我们常说,理性在现实面前常常显得非常无奈。
那老板就转头问我,说许老师您是人力专家,您给支个招儿吧。我说我也没招儿了,这样吧,我们换个思路。怎么办?我建议你开个全体员工大会,主题是什么?欢送这位员工。

为什么这么做?这叫什么?这叫人力资源管理的战略性思考。什么叫战略性思考?就是两点:第一,基于未来;第二,基于人性。

战略性思考要基于未来

为什么要开全员大会?我要告诉所有的员工,她服务于我的企业,她的成长得益于企业给她的知识帮助,当然她自己也非常努力,今天她能力提高了,长成了要走了。

既然人留不住,罚金拿了也没意义。不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励,奖励什么?奖励她的努力,她的成长,同时,希望她有一个更好的未来。

大家想想,如果这么做会是什么结果?不走了?那是不可能的,我没那么急功近利,用这点小伎俩来挽留决心要走的员工。走还是要走的。
那我在干什么?我在基于未来思考。我要通过我的投入,沉淀员工对企业的情感,增加他们转移的成本。

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因此,对人的问题,要求我们一定是先投入,做防范性的制度设计,解决的是未来的问题。说通俗点就是“筑坝拦洪”。可我们往往不愿意这么做,我们总是等问题来了,再想办法解决,而那时候你的投入成本,一定会超出你的预期成本。

战略性思考要基于人性

这怎么理解?
20年前谈人员管理非人力资源经理的人员管理非人力资源经理的人员管理课程,从部门经理日常管理的角度进行设计,帮助部门管理人员了解人力资源的重点工具,系统地掌握选拔、辅导、激励员工的方法,快速提升本部...[详细]特种作业及特种作业人员管理培训班特种作业及特种作业人员管理培训班,主要内容包括“作业控制”基础、动火作业安全、临时用电作业安全、动土作业安全、高处作业安全、脚手架搭设及验收、受限空间作业...[详细],我们上来第一句话,就是强调以人为中心的管理。那时候大家对这句话几乎很少有真正的理解,包括我自己,好像这个以人为中心的管理,就是强调员工价值,给他们想要的,让他们高兴。其实那是最低层面的。

以人为中心的管理,实际上要求我们在实际管理中,必须高度关注于人性的特点。只有理解了人性的特点,你才把握了管理的原则,有了原则就有了思想,有了思想就有了方法。

而人性是个哲学命题。人力资源管理,必须要有哲学的思考。什么叫哲学思考?简单来说就是要追问本质。

其实很多时候,一碰到具体的事儿,我们就忘了自己到底想要什么。你想要A,但你就事论事,头痛医头脚痛医脚,结果是B。

举个例子,大家买有些专家的现场课要抢票,好不容易抢到一张,一般不会迟到。如果是在外面上课,很多人迟到,老师一不高兴就拍桌子,怎么这么多人迟到啊?太不像话了。

结果突然意识到,你拍桌子的对象就错了,迟到的人根本没来,来的这些人恰恰是你应该表扬的。本来想惩罚那些没来的人,结果来了的人挨了顿骂,可恶吧。

回到离职员工这个例子,我们制定赔偿制度是为了留住培养出的优秀员工,虽然制度要制定,制度要执行,但是按照制度执行,款罚了,钱到手了,员工也走了。你突然发现这个结果和我们的实际目的是不一致的。

这时候你该苦恼的,已经不是她走不走的问题,而应该是,为什么我的企业培养出的优秀员工,不能在我的企业里找到合适的发展平台?这才是本质问题。

预防优秀员工流失的两条建议

人力资本战略人力资源管理—业务导向的人力资本运营&成为业务合作伙伴—人力资源管理体系的升级如何以人才战略支撑企业转型发展?如何让企业的人力资源管理体系匹配战略需要?……为解决以上问题,特开设战略人力资源管理—业务导向的人力资本运营&成为业务合...[详细]用人风险控制与人力资本筹划用人风险控制与人力资本筹划课程,旨在帮助学员掌握员工关系管理关键节点和法律风险防范技巧,了解员工关系管理的新变化和新要求,全方位、系性地提高员工用工关系管...[详细]和非人力资本一样,具有抵押属性和看护属性,但人力资本和非人力资本的区别在于,人力资本的两个属性是合二为一的。什么意思?即我有价值,这是我的抵押属性,同时,我是我自己的看护者。

为什么优秀员工难管?记住,他在你的企业中价值提高的同时,他的市场价值也会同步提高。人往高处走,水往低处流。人力资本两个属性不可分割的特点,决定了他的价值越高,流动性就越强,管理起来也就越困难。

所以面对这些有本事的员工,光靠人为的管理控制根本控制不住。怎么办?那就要靠制度,靠文化了。制度和文化是另外两个大命题,这里不具体展开,给大家两点建议供参考:
建议1:不培养不可替代的个人

简单总结中国民营企业的发展,大体经历了四个阶段:
① 靠智慧而成长;
② 靠资源而成长;
③ 靠战略而成长;
④ 靠管理而成长。

而绝大部分中国民营企业,根本还没到靠管理成长的阶段,他们仍然靠着自己的智慧所占有的资源,面临着战略选择的困惑。我们不习惯于靠制度或文化管人,我们习惯的是靠人管人。

人力资源管理的一个重要原则,就是不培养不可替代的人。因为一旦员工成为不可替代,就会增加他讨价还价的资本,同时,增加企业用人的成本和风险。

建议2:真正地尊重人,保证管理的公平

什么叫“尊重”? 注意我所说的“尊重”,一定不是你们所理解的尊重。体现出管理的公平,才是对人最大的尊重。

“公平”又是个大话题,我们以薪酬为例大致阐述一下。薪酬不解决激励问题,薪酬解决的是公平问题。

假设你的企业是一家房产公司,现设定销售的年度考核指标是100万元。一般我们怎么设定销售岗的薪酬?“底薪+固定提成”。

这个制度合理吗?不合理。大家想想,完成前70万元和后30万元,难度一样吗?前70万元可能相对轻松,使八成功力,而后30万元,要用十成甚至更多功力,与此同时提成比例不变,我干吗费这劲?

但这后面的30万元,恰恰又是企业希望获得增长的那部分。那怎么办?我们换个思路,把100万元的考核指标,按难度划分成几个阶段性目标,1万~50万元,50万~70万元,70万~100万元,然后根据各个阶段性目标的完成难度,设立逐级增加的阶梯式提成比例。

越接近大目标,难度越大,但提成比例也越高,这样员工的积极性就调动起来了。


非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理培训也是近期大家关注的话题
标签:人力资本员工流失人员管理人力资源
来源:《销售与市场》杂志管理版2018年08期
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