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华为是如何把十几万的“秀才”改造成为“狼群”的?


中华品牌管理网   2018-10-26  作者:卞志汉    访问人数:200  共有(0)条评论 我要评论
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华为团队一向以狼性著称于世,不少企业也是趋之若鹭,取经的企业多,践行的少,得道者更是寥寥。为什么大家学不会华为的狼性企业文化?华为任正非是如何打造狼性团队的?

华为是如何把十几万的“秀才”改造成为“狼群”的?
   

华为团队一向以狼性著称于世,不少企业也是趋之若鹭,取经的企业多,践行的少,得道者更是寥寥。为什么大家学不会华为的狼性企业文化?华为任正非是如何打造狼性团队的?

笔者曾在华为公司工作多年,一直亲身感受和思考,华为是如何把十几万的“秀才”改造成为雄赳赳气昂昂的“狼群”的?有没有一言以蔽之的简单道理,可供其他企业借鉴与学习?

笔者从任正非内部讲话以及华为管理实践中发现,任正非藉由对人性的深刻洞察,通过让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”的简单规则,感化出了一支敢打战,能打战,打胜战的狼性团队。

一感:让基层有“饥饿感”

让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心?就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望(任正非语)。

华为公司在招聘新员工的时候,特别关注员工的成长背景,尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生,他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望,这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。

华为公司很少招聘在大城市长大,家境富裕,衣食无忧,养尊处优的毕业生,他们往往个性自由、散漫、富于幻想,吃不了苦,受不了委屈,顶不住压力,他们即使加入了华为,也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。

华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向,任正非本人就曾在华为员工大会上问大家:“2000年后华为最大的问题是什么?”大家回答:“不知道。 ”

任正非告诉大家:“是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。”

反观国内一些企业,老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想,先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理,灭人欲”,罔顾基层员工现实的利益诉求,蔑视基层员工合理的人性关怀,满嘴的仁义道德,不过是自己敛财愚民的说辞而已。

深谙人性的任正非却认为,对于组织的金字塔底部大量基层员工来说,“按劳取酬,多劳多得”是最现实的工作动机。“存天理,顺人欲”,华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神,舍此,任何的高调宣传都是虚妄的。

二感:让中层有“危机感”

让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心?就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,去向周边提供更多更好的服务(任正非语)。

在华为公司,作为中层管理者中层管理者管理效能提升六部曲中层管理者管理效能提升六部曲培训,使学员掌握目标及绩效管理的方法,做好工作管理;学习沟通的技巧与方法,掌握人性特点,能够带人带心,学会授权管理激发部属工作...[详细]MTP-中层管理者技能提升训练MTP-中层管理技能提升课程,为您提供从理念到技能的全面训练,帮助您成为一名优秀的中层管理者!课程陈述中层管理者的角色定位及所需管理技能,帮助学员掌握运用团队...[详细],凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,对不起,你将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。

任正非从历史发展规律中深刻认识到,一个组织太平时间越长,危机意识越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件,以及 2007年“7000名干部集体大辞职”事件。

虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一,但任正非向中层干部的太平意识宣战,营造“危机感”的决心从没有改变过。华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制,每年至少有10%的管理者要下课,转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营,脱产进行再学习和改造。

三个月后,如果考试不合格,或者没有部门录用,工资将降低20%,并继续脱产学习,如果仍然不合格,工资将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下降,大批优秀的年轻人得到提拔,本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠,否则,就会被后浪打到沙滩上,淘汰出局。

华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏,诚惶诚恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驱动中间层持续奋斗。

三感:让高层有“使命感”

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。”

在华为公司,高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部,通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反,他们总是利诱高层,机关算尽地设计各种金手铐,金饭碗,金降落伞来捆绑高层,最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。

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华为管理如此庞大的商业组织,面对复杂的市场环境,还能让大象也跳舞,在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命?华为基于人性的、现实的、简单的管理实践,无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。



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标签:中层管理者企业组织企业规模狼性企业文化
来源:华夏基石e洞察
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