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为什么对绩效考核不满如此之多?


中华品牌管理网   2018-05-14  作者:张国祥    访问人数:110  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

为什么对绩效考核不满如此之多?我与企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析,归纳总结主要原因如下。

为什么对绩效考核不满如此之多?
   

    ——绩效考核中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班课程,旨在使学员掌握科室部门岗位结构设计与评价,能够掌握岗位说明书的编写方法,能够掌握临床科室绩效考核标准制定,能...[详细]企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班绩效考核与薪酬管理课程的学习,帮助学员了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,...[详细]绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价?职能部门该如何考核与评价?为什么员工不愿意做的更好?……总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果...[详细]薪酬设计与绩效考核薪酬设计与绩效考核培训,通过将企业战略、运营与绩效、薪酬管理的结合讲解,可以让学员获得绩效、薪酬管理的各项核心技能,能在本企业正确、有效实施绩效、薪酬管理...[详细] 失败率高居不下的原因探秘 

    我们先从一段对话开始: 

    一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效高绩效组织的改进语言高绩效组织的改进语言课程,旨在帮助用系统思维看待企业经营与绩效管理,更好的发展未来战略目标;了解道、天、地、将、法的内容,让企业更加理解语言的魅力,使企业...[详细]咨询式高绩效目标管理咨询式高绩效目标管理课程,通过讲解和演练使学员;掌握目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩、改进的技巧与方法,熟悉目标管理的工作流程,针对工作计划和存在...[详细]高绩效教练课程高绩效教练课程培训,内容主要有形成教练的状态,运用教练技术进行教练式对话,掌握教练的核心能力,运用教练教练流程进行深度沟通,熟练运用教练流程,制定行动计划...[详细]中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班课程,旨在使学员掌握科室部门岗位结构设计与评价,能够掌握岗位说明书的编写方法,能够掌握临床科室绩效考核标准制定,能...[详细] 考核表问我:“为什么这项指标的权重是25%而不是30%或15%,它是怎么得来的?” 

    我回答他:“因为别人都是这么定的。” 

    他又问:“为什么企业不能自行设计绩效考核中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班课程,旨在使学员掌握科室部门岗位结构设计与评价,能够掌握岗位说明书的编写方法,能够掌握临床科室绩效考核标准制定,能...[详细]企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班绩效考核与薪酬管理课程的学习,帮助学员了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,...[详细]绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价?职能部门该如何考核与评价?为什么员工不愿意做的更好?……总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果...[详细]薪酬设计与绩效考核薪酬设计与绩效考核培训,通过将企业战略、运营与绩效、薪酬管理的结合讲解,可以让学员获得绩效、薪酬管理的各项核心技能,能在本企业正确、有效实施绩效、薪酬管理...[详细]表,而必须借助咨询公司?” 

    我回答:“因为这套工具是西方传来的,有很高的技术含量,一般人学不会。” 

    他又问:“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计,您会用这样的表格吗?” 

    我回答:“不会!因为这套东西根本不适合中国的企业。我只会根据企业员工实际量身定做。” 

    他如释重负地说道:“要是这样就太好了!我到每家企业引进这样的绩效考核,实施之后就进入了我的离开倒计时。” 

    我明知故问:“为什么呢?” 

    他说:“员工不满,干部报怨,老板迁怒于我,走人就成了必然。” 

    为什么要明知故问?因为我碰到类似情况太多了!不论国营企业还是私营企业,不论大企业还是小企业,不论老企业还是新企业,搞过绩效考核的,没有不牢骚满腹的。我讲课所到所处都做过现场调查,说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新切合企业实际、员工认同且能带来收入的增加,否则无不以失败收场。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》,万科创始人王石的《绩效主义是脓包》,对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。 

    为什么对绩效考核不满如此之多? 

    我与企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析,归纳总结主要原因如下: 

    第一, 出发点错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出,通过考核可以扣回一部分。其次是为了炒人,或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威,让其他部门干部员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明,很难有好的结果。没有好的绩效管理研发绩效管理实战班(模板+咨询案例)研发绩效管理课程帮助学员能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系;有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效...[详细]战略地图与战略绩效管理实战课程战略地图与战略绩效管理实战课程是平衡计分卡、战略地图方法论体系核心环节,但绝大部分企业并不能有效拟订企业的战略地图,从而企业不能真正实现战略绩效管理。战略...[详细]全员绩效管理、薪酬体系设计与优化全员绩效管理、薪酬体系设计与优化课程,旨在帮助建立绩效制度、体系的工具、方法;掌握绩效管理开展的基础建设以及绩效结果的应用方法构建高效实用的人力资源管理系...[详细]全员绩效管理、职位评估与薪酬体系设计全员绩效管理、职位评估与薪酬体系设计课程,旨在帮助掌握建立绩效制度、体系的工具、方法;掌握建立目标管理体系的方法,提高目标管理实施的有效性;科学设计企业的...[详细] 理念就没有好的绩效考核方法。 

    第二, 方法搬错了。西方舶来的管理技术就数绩效考核运用最广泛,故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹,要求其公平公正客观,否则,他就会被下属弹劾。还有,西方社会重规则,中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法,在人情社会怎么能够保证客观公正呢?中国还有官大一级压死人之说,主管对下属有绝对的权力,让上司主导下属的考核,怎么避免腐败?不规避人情对考核的影响,再好的考核表格在中国企业都行不通!西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新! 

    第三, 违背了多数员工意愿。这与出发点错了紧密相关。设计的考核点或标准让多数员工达不到合格或及格水准,也就是说员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金,你让员工如何配合?如何满意? 

    第四, 脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用,在你的企业不一定好用。即使是同样的指标,在不同的企业其评价标准也不一样。 

    第五, 超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段,其考核重点与考核标准都是不同的。同样,曾经好用的考核方法,随着企业发展也有可能变得不适用。对此本人将另文介绍。 

    第六, 管理者断章取义。我们也不排除这样的情况,企业的考核设计方案不错,但在实施中走样。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同样的标准,在不同的下属或不同的时段,他评判的主观因素太强变动太大,导致下属感到不公,报怨也就产生了。还有就是不同部门的主管对同样的标准解读有异,也会让员工产生不满。 

    第七, 员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了,你又让他花费不少的时间参加填表打分,考核结果出来以后又和工资奖金关联不大,员工认为无意义。员工不配合,再好的考核方案都等于零。 

    第八, 执行出偏差。这点似乎不需要我解释了。在国内企业好的制度、好的方案执行不到位或者执行时看老板或主管心情行事的太多了。 

    当然不排除还有其它导致绩效考核失败的原因。如果你的企业要推行绩效考核又不想重走他人失败的老路,就一定要另辟溪径。如何创新,本人将另文陈述。



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标签:绩效考核考核标准绩效管理绩效
来源:全球品牌网
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