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【调味品经销商】转型方向三:物流中心


中华品牌管理网   2015-01-24  作者:陈小龙    访问人数:1785  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

经销商在低毛利时代,通过扩大企业的规模,成为区域庞大的物流中心,来克服同业的竞争,以及抵挡新入行的竞争者,收编代替品、提高与供应商谈判能力,向物流中心转型的出路是一个非常的出路。

   转型目的:
通过做大或做强自己的规模,在区域经销商基于品牌竞争力的渠道开发与经销商业绩提升基于品牌竞争力的渠道开发与经销商业绩提升课程,旨在帮助企业构建一套完善的渠道开发管理体系;建立一套开发、辅导、激励经销商的运营机制,提高经销商忠诚度;培养...[详细]渠道开拓与经销商管理渠道开拓与经销商管理课程培训,内容主要有开拓客户的方法,赢得客户信任的有效方法,赢得客户的信任的八大原则,挖掘大客户深度需求,有效挖掘客户需求的SPIN技巧,...[详细]的竞争之中取得胜利。

    经销商基于品牌竞争力的渠道开发与经销商业绩提升基于品牌竞争力的渠道开发与经销商业绩提升课程,旨在帮助企业构建一套完善的渠道开发管理体系;建立一套开发、辅导、激励经销商的运营机制,提高经销商忠诚度;培养...[详细]渠道开拓与经销商管理渠道开拓与经销商管理课程培训,内容主要有开拓客户的方法,赢得客户信任的有效方法,赢得客户的信任的八大原则,挖掘大客户深度需求,有效挖掘客户需求的SPIN技巧,...[详细]在低毛利时代,通过扩大企业的规模,成为区域庞大的物流3PL物流商的选择管理与甲方成本控制(在线)3PL物流商的选择管理与甲方成本控制课程,旨在制造和零售行业的供应链经理、物流经理,如何卓越管理3PL并管控物流成本;供应链物流服务公司,了解甲方企业的关心所在...[详细]物联网时代下的智能化仓储及物流管理物联网时代下的智能化仓储及物流管理课程,旨在了解当前智能仓储管理模式;掌握智能仓库物流人员应具备的基本职责职业素养, 提高配送服务质量;理解智能物流仓储管理...[详细]中心,来克服同业的竞争,以及抵挡新入行的竞争者,收编代替品、提高与供应商谈判能力,向物流中心转型的出路是一个非常的出路。

当然这里说的物流中心与传统意义上的物流中心不同,它的准确定义应该是大品类物流中心。

转型方式:
(1)直属分支机构
原理:
通过直属分支机构来扩大组织规模,取得更大的销量和影响力。
通常,经销商自身突破,如同零售企业突破盈利点一样,规模越大,影响力越大。

方式:
① 地区总代
② 省区总代
③ 大区总代

详解:
① 地区总代
适用:
小区域高占有率,以发展生产消费者为主,直达零售终端。
当自己力量还不够的时候,尽可能围绕小的地区扩大密集的分销网络。先不要想着扩大。

    案例:
    例1:苏州大名快销——苏州大名快销公司目前市场网络已覆盖苏州市区、城乡、吴江、无锡、江阴、上海部分地区和浙江部分地区,市场占有率达90%以上,客户超过7万家。

    例2:临沂金鹰洗化——在山东,当地一家经营日化产品的经销商临沂金鹰洗化,考虑到自身的发展,于2001年企业改制并更名为临沂恒兴商务公司,这家公司从1992年即与广州宝洁进行合作,并不断吸收成功经验。这家公司以前只是在临沂批发市场,中心城市的剧烈竞争,使恒兴公司开始思考自己未来的走向,初步形成了向大物流中心转型的思路,决定以扩大销售网点为主要任务,从2008年下半年到2009底的一年多时间里,恒兴公司在鲁南地区新开发了大约3000家乡镇销售网点,加上原来的销售网点,形成了在枣庄、临沂、日照三个地区,拥有7000多家乡镇销售网点的局面,虽然当年这些网点的销售额只有300多万元,只占2009年恒兴公司年销售总额1亿8千万中的不到2%,但是,乡镇拓展模式的基本成型了,在接下来的时间里,乡镇网点的巨大增长潜力,就为2010年,恒兴公司销售冲到3亿元作出了巨大贡献。公司发展到现在,已经形成分销网络以临沂为中心,下设枣庄、日照、莱芜、平邑、沂水、莒南、郯城、滕州分公司,分销覆盖范围辐射到市、县区、乡镇(包括临沂三区九县、枣庄5区1市、日照3区2县,莱芜2区),有效覆盖10000多家网点,经营规格达3000种以上。公司员工350人,发展成为鲁南地区最大的专业经营洗涤化妆产品公司。公司也成为宝洁公司在临沂、日照、枣庄、莱芜四大区域的唯一经销分销商。

② 省区总代
适用:
有一定的经济实力,通过在全省各地县建立分公司模式开拓当地市场。

    案例:
    例1:广州华新贸易——经销怡宝、红牛、珠江啤酒、淘大、伊利、娃哈哈、可口可乐、百事食品、3M等品牌,全省25个分公司

    例2:山西八同商贸——经销宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生。网络便遍布太原的大街小巷,几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所,相继建立了8家分公司,形成密布全省的畅通网络,年销售超过10亿元

③ 大区总代
适用:
立足于企业所在地,并通过自己的扩张,突破一个省的范围,向几个省的大片区突进。

案例:
例1:上海美宝食品姜袁芝——陶华碧老干妈上海、北京两地的经销权均交给他们来运作。

    例2:北京朝阳副食品公司——近千人队伍、现代化物流配送中心,北京、天津、河北、山东、山西、建立环渤海地区的销售网络,成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。

    早在2004年,北京市朝阳副食品批发总公司进行股份制改革,成为朝批商贸,并开始了强劲的对外扩张,当年,朝批就在进行了外围拓展,在天津设立分公司,一年后,这家新成立的公司销售额就冲到8000万元;尝到甜头后,2005年,朝批分别在河北、山东、山西等地陆续开设分公司,加强对当地市场的耕耘,由于掌握着大片区市场的控制权,朝批先后取得了多家产品的代理及经销权。例如雀巢、五粮液、红星二锅头、金六福、蒙牛、达能、娃哈哈、德芙、金龙鱼、乐天、妮维雅……等,与国内外300多个著名生产企业建立合作关系,其中40多个厂家的商品是北京地区总经销、总代理或最大分销商。共有500多个品牌代理权,涉及1万多个品种,几乎涵盖日常用品的方方面面。与北京及周边地区140多家销售企业(包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店)、数百家小型便利店以及餐饮企业紧密合作,建立了通畅的销售渠道。其中包括京客隆、家乐福、物美、美廉美、沃尔玛、易初莲花、欧尚、7-11等。公司拥有近千人的专业化队伍、现代化的物流配送中心,建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络,成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。(

    多数经销商,往往是通过自身代理的品牌产品,来进行拓展市场的销售网络。由于同质化现象的严重性,以及区域代理品牌的分散性,造成自己的下游销售网点,也是极为分散,由于不能连成片,因此,配送费用非常高昂,当竞争不断放大时,经销商群体就开始两级分化了,还是基于从结果倒推过程的理念。根据自己的实力情况,暂时放下单品利润,而以尽可能快地拓展生意版图为阶段性重点,是经销商向物流中心转型的关键。

下面,通过一些案例来说明这一点。

    不再局限于某些品类的经销商,而是立足大品类。如苏州大名。不再以饮料或食品,而是定义为同心多元化。围绕客户来做物流。如苏州大名3万家网点;广州新华通快速消费品及小家电等。

(2)跨区同业联盟
原理:
通过跨区域同业联盟的方式,控制更大销售区域

方式:
① 亲朋好友联合
② 上下游关系
③ 股份制合资
④ 商会组织合作

详解:
① 亲朋好友联合

    方式:
    通过亲戚、朋友的关系,进行联合扩张,共同从厂家或大代理商处进货,或者通过经营某些特定品牌产品,形成朋友圈子的方式,控制较大的区域。

    案例:
    例1:福建某经销商——海天酱油经销商,自己立足泉州,派自己的弟弟做厦门市场,妹夫做漳州市场,好友做福州市场。控制全省的生意。

例2:老干妈经销商商会——按中国地理大区之间的组织。
例3:喜之郎老友会——不仅从生意上进行联合,甚至涉及到企业融资,功能十分广泛。

② 上下游关系
方式:
鼓励员工创业,或者与二级批发商共同建立分店,拓展当地市场。

    案例:
    例1:湛江某经销商,经销榨菜、粉丝的大户,对于服务3年以上,想创业的员工,推行小区域分公司模式,各出资50%建立分店。这种方式,避免了自己企业的分裂,同时还扩张了自己的事业版图。

例2:在福建、北京、广东等多地经销商采取这样的模式获得发展

③ 股份制合资
方式:
几家股东共同出资成立一家大的公司,统一向厂家进货。

    案例:
    例:长沙四小龙——2002年,长沙四家遇到发展瓶颈的调味品经销商,以王军一为首的超凡、巨源、五星、群英,决定合并组成四小龙商贸有限公司,毫无保留地将资金、品牌、网络、人员等进行了全方位合并,原来每个公司几千万的规模骤增至两个亿,销售队伍达到200多人,品牌从三四十个增加到160多个,单品达到2000多个,渠道全方位覆盖,在长沙市场占有率达70%,占据湖南全省50%以上的市场份额,且辐射了江西、湖北等地区,一夜间兵强马壮,气象非凡(后统一到杨凡)

    如湖南四位经销商合资成立这种方式利用有限的资金,实现了低成本扩张。好处非常明显。隐患是这种联合还是比较分散,如果在操作过程之中,分工不明确,制度执行不严,运作一段时间会重回分裂局面的事情时有发生,但是,能在一段时期,使参加联盟的成员都能获得好处。

④ 商会组织合作
方式:
通过组织商会的方式,联合进货,共同与商超、大用家谈判、解决进场条件、日常运营费用、收款问题等;

案例:
例1:河南贾书明:郑州市阳明食品有限公司。加加、恒顺、东湖、欣和、阿香婆、高福记等知名品牌。

    2008年8月10日,阳明公司号召成立“郑州市调味品经销商联盟”,目的是联合河南省十八地市调味品经销商,减轻上游厂方和下游终端的压力,现在河南商会覆盖了18个市、118个县、800多个乡镇,拥有2000多个业务人员。对应的数据是[截至2012年底,河南省辖18个省辖市,其中设区地级市17个、省直管市1个,50个市辖区、20个县级市、88个县,下辖556个街道办事处、1452个镇、219个乡。

    后更名河南省联盟商会吸收108个县城经销商加入,商会设一个会长单位即郑州阳明食品有限公司,三个副会长单位——南阳市日月星商贸有限公司、平顶山喜民商贸有限公司、新乡志华商贸有限公司,还设置有一家秘书长单位(周口弘成达实业有限公司)、一家纪检单位(安阳市文清商贸有限公司)。还独立设置了财务部门及独立的联盟商会的库房。

    统一进货:统一产品引进,市场推广方案和终端销售价格等。会员由二批商角色变成,无论是地市级还是县级经销商全部享受省代的进货价。阳明权垫资进货,联盟内的其它成员只需按照阳明的市场策略和制定价格进行经销,风险和跟踪服务都由阳明来完成。确保经销产品成功率(这和喷农药一样)。产品选择年销售额具有不低于100万的市场潜力,能提供10万元的铺底产品用以前期铺市出现滞销的退换货保证,一次性两万元的入网费,弥补前期网络建设和维护的成本。尽可能实现资本向上游整合。阳明公司只加点运费,并承担各个地区的卖场进店费用和市场推广费用,包括售后服务。

向上投资:商会集资1000万元入股草原阿妈。定期分红给会员。

    经验交流:阳明公司就召集会员到郑州进行培训,分享阳明模式,确保在市场运作过程中,各区域能够做到思路统一,模式统一。

    联合铺货:铺市一步到位,铺至县级市场。商会成员在五天时间内总共拜访1431家终端客户,成交723家,铺货3416件,金额达70万元。

例2:河北吴麦臣:
联盟覆盖:2012年7月16日河北中调贸易成立,15家涵盖整个河北和北京及山东德州地区的经销商共同出资。

    向上挤压:提升经销商群体的话语权。以前与厂家签合同一年一签每年提高门槛,现在要求与厂家签更长时间要求有利政策,协议签订后,再按照事先约定内部合作方式和利益分享机制开始产品的运作

向下挤压:KA进场费只交一次,争取有利政策

    成功保证:每个董事单位都可推荐自己的明星产品进入中调网络,具体品类和品种由各个董事单位共同协商选择的,推荐的这个产品单品毛利下降,总毛利扩大,原因是产品销售网络和市场区域都成倍增长。

转型要点
充分利用好经销商最大的财富:
①区域经销网络
②良好的地缘关系
③良好的客情
解决区域间同行的竞争,以及新加入者的竞争,降低来自供应商的压力。

    经销商最大的财富是区域经销网络,良好的地缘关系,良好的客情,这些都是厂家难以达致的资源,也是厂家所没法与你所竞争的,这才是经销商的优势,只要经销商把自己的优势做足做强,厂家是很愿意与你合作的,即便是大厂一家也不与你合作(你有这么强大的网络,厂家是不会放弃你的),还有全国各地那么多中小企业也会抢着与你合作。

本文节选自陈小龙老师深受好评的实战课程《经销商转型之道》之《锐变》。已有下列调味品企业年会邀请陈老师培训经销商,以提升经销商区域运作的能力:广东佳隆食品、四川美乐香辣酱、四川清香园中坝酱油、湖南龙牌酱油、山东玉兔米醋、山东大厨四宝、江苏沙沟香油、云南逢发经贸尼罗非调料、福建美味强紫菜、中国调味品协会经销商分会等。经销商评价:陈老师真正懂调味品行业,课程非常实战,非常有效,非常落地,听完之后马上能用,还能启发思考!


   注:本文为陈小龙先生原创文章,欢迎转载。媒体刊登或用于其他商业用途请联系陈小龙先生本人授权更多调味品营销相关文章,请关注“调味品123”微信公众号。
    陈小龙先生,调味品中国市场著名营销专家,现任广州名道营销顾问有限公司总经理。为多家国内国际知名品牌在中国的发展作出了卓有成效的贡献。包括海天味业、李锦记、恒顺醋业、佳隆食品、新加坡福达食品(味事达酱油、广合腐乳)、美乐食品、百利食品、百味佳食品、中粮集团、双汇集团、伊利乳业、蒙牛乳业、恒安集团、洽洽瓜子、维达纸业、西麦麦片、小糊涂仙酒、丹宝利酵母等。陈先生从2000年开始在国家级报刊上发表调味品行业研究文章,足迹遍布中国本土近30个省市自治区,对于中国调味品餐料的分销渠道,经销商,新产品上市、市场环境,竞争状况等研究极为透彻,他对于中国调味品餐料销售与市场的研究,为中外调味品及餐料厂商提供了巨大的智慧支持。陈先生是中国调味品协会撰稿专家、《销售与市场》《新食品》《糖烟酒周刊》等媒体的撰稿人,并作为营销专家长期为《第一财经日报》、《南方都市报》等媒体提供观点。陈小龙先生是全球第一本调味品营销专著《调味品营销》的作者。
标签:调味品经销商转型物流中心物流
来源:中华品牌管理网
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