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软件研发项目管理的若干原则


中华品牌管理网   2014-01-20  作者:张永杰    访问人数:2068  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

作为一个项目管理者来说,了解和运用上述原则是不够的,若要深入的掌握项目管理知识和技巧,还必须深入学习项目管理、管理心理学、质量管理学、组织变革、系统论等方面的知识,并在工作中不断的总结和实践。

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  记得一个格言曾经说过“人类最愚蠢的行为在于忘记常识”。另外一句较为相仿的格言则是“不知道历史的人必然会重蹈覆。作为项目管理新产品开发流程优化与卓越的项目管理实践新产品开发流程优化课程,旨在帮助了解中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等...[详细]向华为学:研发项目管理工具与模板研发项目管理工具课程,旨在帮助了解中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适...[详细]研发项目管理实战-研发过程控制落地研发过程控制落地课程,旨在帮助了解企业研发绩效管理存在的问题与绩效管理的5种手段;掌握研发绩效管理有哪些可以改善的地方;学习项目团队的组建与基础知识及构成...[详细]市场驱动的新产品开发流程与研发项目管理市场驱动的新产品开发流程与研发项目管理课程,旨在帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;分享业界最佳的研发管理实践,帮助学员建立与公司规模相适应的研发管理...[详细]来说亦为同样的道理。很可惜,我们中的大多数管理者明道取势-管理者角色认知与执行力管理者角色认知与执行力课程,旨在帮助了解技术与业务精英型管理者迅速进行角色转换,堪任管理者的职业技能;掌握管理者角色定位与认知,塑造阳光心态,摆正位置,促...[详细]MTP(房地产中层管理者素养提升)沙盘模拟工作坊MTP(房地产中层管理者素养提升)沙盘模拟工作坊课程,讲师专门针对房地产企业中层管理人员管理能力提升与发展的需要量身定做的,旨在帮助管理者的管理素养能力的快速...[详细]中层管理者赋能 《德鲁克管理系列之管理者的八项修炼》中层管理者赋能课程,帮助企业的中层经理建立起对管理的基本认知和框架认识,籍此全面培养一线经理在管理上的知识、技巧及态度,使公司的中坚干部一次性完整地接受并...[详细]专业创造价值-管理者的高影响力谈判专业创造价值-管理者的高影响力谈判课程,旨在利用互动式的谈判模拟案例,加上课堂讨论与讲演,与参与学员分享谈判的技与艺,提高参与学员在谈判中的分析和执行技巧...[详细]口口声声“软件工程”工作时“用程序代替用户需求”,极具政客的嘴脸。其结果必然如目前媒体“程序员生存状况”所言,以开发人员在时间的牺牲为代价来换取项目的结束,这是再为普遍不过的现象,在此不再妄加评论。

    如何改善我们的软件开发管理,一条便捷之道便是“尊重常识,尊重历史经验教训”.在软件项目管理新产品开发流程优化与卓越的项目管理实践新产品开发流程优化课程,旨在帮助了解中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等...[详细]向华为学:研发项目管理工具与模板研发项目管理工具课程,旨在帮助了解中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适...[详细]研发项目管理实战-研发过程控制落地研发过程控制落地课程,旨在帮助了解企业研发绩效管理存在的问题与绩效管理的5种手段;掌握研发绩效管理有哪些可以改善的地方;学习项目团队的组建与基础知识及构成...[详细]市场驱动的新产品开发流程与研发项目管理市场驱动的新产品开发流程与研发项目管理课程,旨在帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;分享业界最佳的研发管理实践,帮助学员建立与公司规模相适应的研发管理...[详细]中,有许多的原则和经验可以供我们借鉴。

    一、计划原则

    没有计划,你无从知道什么时候控制和变更。制定一个详尽的计划,以详细到开发人员可以理解的程度为宜。计划能够告诉你什么时候应该做什么。没有计划,你无从知道自己需要做什么。不少项目经理告诉组员需要做什么东西后扬长而去,丝毫没有一个相关任务(活动)之间的说明。由于没有计划或是计划太粗糙、不切实 际,很多项目1/3甚至1/2的时间花在返工上面。因为计划中遗漏了某一项关键任务,项目就有可能宣告失败。试想一下,制定一个周密合理的计划需要耗费这么多的时间吗?需要付出项目失败的代价吗?还有很多项目管理人员常常错误认为“变化比计划快”,但实际的情况是,由于没有计划,你无法预测和估量变化给你的项目所带来影响,你所面临的将会是比面条还难以理清的“混沌”状态。

    此外,对于开发人员来说,“目标导向(objective oriented)”是充分调动其工作积极性的最佳方法,每一个任务阶段的成果能够将员工的工作效率维持在一个较高的水平。因为近期目标总是比远期目标来说更容易看到和达到。为此,制定一个计划吧,让它符合目标导向(通过各个具体任务计划促使项目总计划的达成)。

    二、brooks原则

    向一个已经滞后的项目添加人员,可能会使项目更加滞后。因为作为新加入的员工来说,相关培训、环境熟悉和人员之间的沟通通路的增加,迫使项目的工作效率急剧下跌。工作效率下降需要加班来进行弥补,但加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。同时工作成本却不断的向上攀升。不过就目前来说,项目管理人员丝毫不会 理会这一点,“人多力量大”也许更能引人入胜。
  不少项目管理人员抱怨到时间的急迫性,须知很多项目内时间的急迫性来自于项目管理人员不假思索和不基于常理的邀功表现,没有充分考虑的开发人员能力的多样性所致。为此,正规的企业不得不耗费大量的加班费用于加班人员的津贴,同时亦要承担违反《劳动法》的潜在法律危险。现在一种万不得已的做法是,假设项目开发人员之间的任务的关联性不是太大的情况下,采取两班倒或是三班倒的方法来保证时间的延续性和相关开发人员的工作高效性。

    三、验收标准原则

    我们在进行某项任务,往往会为以何种结果为宜而感到困惑。不求质量的开发人员往往凭据经验草草了事,追求完美的开发人员则在该项任务上耗费太多的精力,但此番耗费未必针对该项任务,因而常常吃力不讨好。这是由于没有验收标准而导致的情景。因为没有验收标准,你无法知道你要进行的任务需要一个什么样的结果,需要达到什么样的质量标准。在很多情况下,你的活动会与期望结果背道而驰,而此时的你还在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作为项目经理来说,只有制定好每个任务的验收标准,才能够严格把好每一个质量关、同时了解项目的进度情况。

    四、80-20原则

    80-20原则在软件开发和项目管理方面有许多“实例”。其一便是我们在20%的项目要求上耗费了80%的时间。仔细分析一下,这些项目要求分为必须的非必须的,因此我们建议是压缩非必须的部分或是暂时将其放在一边不必太重视。软件项目开发事实告诉我们,开发人员在非必须的项目要求上耗费了太多的精力,用户的需求变更的大部分出现在“最好有”这一部分,实际上用户并不看重这些需求(即使去除这些需求),而我们所做的,往往是舍本求末。

    80-20原则的另外一个实例是我们项目中的20%的人员担当了80%的项目任务(这样讲在实际实施中一点都不过分)。考虑到开发人员能力的多样性,聪明的项目管理人员决不会采取任务均分的愚蠢做法,因为就系统论的观点来看,互补结构比对等结构要更稳定一些。此外作为项目管理人员来说,了解属下员工的能力特点,将其放在合适的位置上,会更有利于项目的顺利进行。很多管理人员常常抱怨属下能力问题,究其实质,往往是这些项目管理人员未能发现开发人员潜能所在之处。她们看待问题往往以“经验”这样的思维定势来做决定。导致的结果如系统论所言:由于“抱怨”的作用和反作用循环,结果是大家都不欢而散。

    帕金森原则原是用于反映政府部门机构臃肿,效率低下的代名词。不过它在软件开发中一样适用。没有时限限制的话,工作可能无限延期。在软件开发中,如果没有严格的时间限制,开发人员往往比较懈怠。这是人的天性所决定的。千万不要指望奇迹的发生―“所有员工的思想觉悟异常崇高”.作为项目管理者而言,此时应充分考虑到员工的工作效率和项目变更带来的负面影响,制定合理的项目工期并鼓动开发人员尽快完成。

    五、时间分配原则

    在项目计划工程项目管理实务-项目计划与控制工程项目管理课程,由国内资深项目项目管理讲师敖老师授课,讲解如何运行项目管理的思想和方法实现工程项目的有效管理,如何建立并有效地项目计划进行管理和控制,帮...[详细]编制过程中,我们常常将资源可用率(人、设备)等设置为100%,殊不知你曾想过,由于开发人员需要休息、吃饭、开会等,根本不可能把所有的时间放在项目开发工作上,而且这还不考虑到开发人员的工作效率是否保持在一恒定水平上。所谓一天8小时工时制实际上是徒有虚名。由于项目管理人员的“无知 ”,不少开发人员被迫拼命加班。结果依旧出现brooks原则所出现问题。

    在实际开发中,开发员工的时间利用率能够达到80%就已经时很不错的了,我个人 比较倾向于60%左右(黄金分割点)。一个常用的经验是如果项目人员不懂技术的话,项目时间可能是原计划(该计划没有考虑到资源可用率)的4/3-5/3.如果项目人员不懂技术、管理人员不懂管理的话,这个数字可能是2倍到3倍。现实就是这么严酷。这很大范围内“归功于项目管理人员。是的,我们的确没有必要责备开发人员,因为我们对资源可用率的判断完全违反常识。项目管理培训

    六、默认无效原则

    你的项目成员理解和赞成项目的范围、目标和你所制定的项目策略吗?不少项目管理人员认为“沉默意味着同意”。实际上我们或多或少都会陷入这样的一个思维误区。试想一下,你作为职员或项目开发人员时的沉默完全代表你赞成你的领导的意见吗?不见得,这就是答案。这一点在项目沟通中极为重要,项目管理者切不可为沉默认为是同意,沉默在很大的程度上说明项目开发人员还尚未弄清楚项目的范围、任务和目标。为此项目管理者还需要同开发人员进行充分沟通,了解开发人员的想法。在对项目没有一个共同的一致的理解的前提下,一个团队是不可能成功的。

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