连锁经营.25. 跨区域连锁需要突破的5大瓶颈 |
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（欧亚达国际家居博览中心的跨区域连锁变革） 华中地区的家居展销业，无人不晓“欧亚达”，虽然其在全国市场上的份额尚小，但在湖北省，尤其是在武汉市，基本上占据了所有的风水宝地。
事实上，在2005年，欧亚达还只有汉口和徐东两家家居博览中心的时候，深为公司总裁的徐良喜，就作出了“剥离制造和其他零售产业，走高档家具展销连锁”的战略决策，开始谋求连锁化发展的道路。在那时，实施跨区域连锁化发展，是欧亚达之前从未有过的经验，公司自身也没有经验丰富的管理人才，对于这一业态的准备工作几乎是空白。虽然旗下已经有两家家居博览中心，但是毕竟数量有限，经验不丰富，而且这些商场都在武汉本地，集团对各个商场的管理比较方便，能够实现及时实地的管理。而走向跨区域连锁经营之后，仅仅依靠电话、电子邮件、视频通讯类的管理手段，无法实现真实的管控。在当时，欧亚达主要面临以下四个方面的挑战： 规模化发展伊始，来自资金、人才和管理的挑战首先摆在了企业家面前，资金缺口可以融资、人才缺口可以引进、管理改革却无从拿来。 （1）、跨区域连锁的项目投资经验不足 从1988到2005年的18年间，欧亚达一直在武汉当地发展业务，对于武汉的经营环境、市场需求、消费习惯等等，可以称得上了如指掌。哪个地方合适开店？周边的居民消费群体特征是什么？周边的交通和商业环境如何？商业物业的供应量有多少？物业租金有多高？周边有哪些互相呼应的商业机构？未来区域规划的定位是什么？当地的政府关系是否贴身？竞争对手的商场都开到了哪里？他们的销售状况如何？这些不出武汉的问题，对于欧亚达来说，非常容易回答，信息非常充分，很多投资建店的决策依靠徐良喜总裁的直觉，就可以拍板定案了，而且是十拿九稳，基本上不会出差错。 但是，走出去之后，对于一个新城市的消费习惯和需求特征，两眼一摸黑，因为这些信息不是积累在领导层每日的切身体会中，而是需要科学客观的调研分析才能知晓。而之前，公司基本上没有专业的项目投资团队，投资与否的决定依靠的是徐良喜的感觉，需要他来拍板决定。现在，由于对武汉之外的城市不甚了解，需要有一支专业的团队，开展科学的调研分析，提供客观的数据，供徐总决策判断，而这个专业的团队和科学的方法，正是企业所不具备的。由于项目投资分析能力的不足，也使公司的跨区域发展不敢轻易迈出第一步。 （2）、商场运营标准化的管理体系不成熟 2005年以前，除了两大家居博览中心以外，公司旗下还有古玩城、3C和办公用品卖场、低档家具商场，由于具有不同的经营环境，入住的商户不同、进场购物的消费者不同、物业经营所需的环境不同、购物相关的配套服务需求不同，因此始终没有形成一套统一的商场运营标准化体系，各个商场自有一套管理规范。而今，确定了高档家居博览中心的主营业态，走连锁化扩张的道路，就需要外地和本地的商场统一风格、统一政策、统一管理系统。这一点，从1994年开设卖场以来，是公司一直比较欠缺的短板，10年间，当新的商场开业的时候，公司就从原来的商场抽调人马，进行实地的支持和筹备，待新商场投入运营之后，筹建阶段的人员自然就留在了新商场工作。这种完全依靠人员的经验来运作新项目的方式，在武汉一地比较容易实现人员调配。跨出这个城市，异地办公对于人员调配来说就不太容易了。 |
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| 标签： 连锁经营 区域 投资 集团管控 | |||||||||||||
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来源：全球品牌网
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