集团管控之道，变鸡肋为珍馐 |
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我国经济持续高速的发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了许多大型施工集团。
经过多年的跟踪研究，华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈利低”的尴尬局面的深层次原因，并找到了从集团管控的角度提升施工企业集团利润的有效途径。具体来说，破解大型施工集团上述“产值大盈利小”难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能让施工企业集团利润水池随着产值升高真正“涨”起来。 鸡肋初长成 成因一：施工行业集中度低，施工企业集团规模偏小，数量偏少。 根据统计资料，我国施工一级企业占总量的5.6%，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型施工集团规模偏小，数量偏少。这一方面造成行业中，只有少数企业可以实现规模经济，大量企业则陷于过度、同质竞争。更为重要的是，施工企业集团要发展，要更多地创造价值，关键是资质、技术、人才、品牌等核心资源的共享及在集团层面实现高效的招投标管理，项目管理、工程管理等可复制管理机制的推广。不能实现集团化，关键资源的共享与管理机制的复制，这两个深度利润挖掘机制无从发挥作用，施工企业利润从根本上受到制约。 成因二：部分施工企业集团总部缺乏核心能力，无法对项目提供高附加值支持和服务，导致项目管控机制分权过度，利润重心下移。 项目是维系施工集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。 施工企业集团这种利润重心下移的现状本质上是一种“基于事实”的选择结果，缺乏系统设计。在这种模式中，集团本质上并不能为项目提供更多支撑，更多价值，利润也当然不会向集团倾斜。如果集团能在市场开拓、项目投标、原材料集中采购、项目管理、工程技术等领域，给与项目部（或项目公司）更多的支持，做到给项目、给技术、给材料、给管理，有效贯通施工行业所有核心价值点，那么利润必然向施工集团转移。 成因三：部分施工企业集团过分依赖挂靠承包，集团缺乏在各项目间进行整合、协同。 挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。更为重要的是，施工企业集团缺乏在各项目间的整合，集团资源日趋分散，且不能形成一个逐步积累独特资源的机制，导致集团核心能力迟迟未能建立，从基础上制约了施工企业集团利润的增值。 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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