|
|
 |
| |
|
| |
中华品牌管理网，
2008-5-15，
作者：
柏明顿
，
访问人数： 833
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
本案例由柏明顿人力资源管理咨询有限公司提供
【客户背景】
某系统集成公司，6年历史，共有市场、开发、工程、财务、行政等8个部门，3个外地分支机构；100多个员工，其中40%为技术人员；5个股东，总经理是大股东，占50%以上，股东都在公司工作；公司骨干成员10几位，平均在公司工作2年以上。根据发展需要，准备引进机构投资。经过几年的发展，某公司渡过了艰难的创业期，走向较为平稳的发展阶段，公司目前面临的问题是，在新老创业者之间，存在利益上的冲突，公司技术和管理骨干对薪资福利状况感到不满， 甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，某公司急需改变目前的状况，于是邀请理实公司进行薪酬福利体系的设计。
【现状分析】
理实项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现某公司目前的激励机制存在如下问题：
1. 薪酬体系不明朗，年资工资体系、职能工资体系、职位工资体系混乱交叉使用；
2. 工资总体结构不合理，固定薪酬比例太大，没有激励作用；
3. 薪酬福利统计口径不科学，只计算静态工资，结果导致人工成本不低，却吸引不来人才；
4. 高层经理收入与业绩挂钩不紧密，激励和约束作用小；
5. 股东权益和薪酬分配混在一起，不利于职业化发展；
6. 短期福利保障手段单一，员工没有归属感。
【解决方案】
为此理实项目团队在规范职位说明书的基础上，通过二次职位评估，重新确定了职等结构，并综合考虑某公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合系统集成行业市场薪资水平及变化趋势。同时确保某公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证薪资水平的对外竞争性，并估算某公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。并针对公司骨干成员进行递延现金的中长期激励设计。通过编制薪酬管理手册提供了包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。
【客户评价】
原来我一直为研发人员与销售人员互相抱怨贡献与收入不符而头疼，通过实施理实设计的薪酬福利体系，不仅提出要走的骨干员工收回了辞呈，而且因为我们现在的薪酬在市场上具有了竞争力，以前离开的不少老员工也陆续返回公司了。算算帐，人工总额并没有增加多少，但业绩上去了，员工的积极性也高了。
来源：中华品牌管理网 |
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
